Управление жизненным циклом корпорации
Шрифт:
Этап жизненного цикла
Младенчество
«Давай–Давай»
Юность
Расцвет
Закат
Аристократизм
Ранний бюрократизм
Бюрократизм
Детерминистская цель
Денежные средства
Сбыт, измеряемый величине рыночной доли, и прибыль
Прибыль
Прибыль и сбыт
Сохранение статус–кво
Доход на инвестиции
Собственное выживание
Политическая власть
Принудительная цель
Качество личной жизни основателя
Никакой — если основатель может выйти из любого положения
Сбыт в денежном выражении
Стратегические решения
Не поднимать волн
Сбыт в единицах товара
Политические цели
Политические ограничения
Теперь давайте опишем симптомы старения и то, что происходит на этапах жизненного цикла стареющей
Глава 8 СТАРЕЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИИ: АРИСТОКРАТИЗМ
«Через кольцо. Боб! Через кольцо!»
Когда организация приближается к этапу, который я называю Аристократизмом, взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся все более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений. Для сравнения: на этапах роста изменение поощряется, даже несмотря на то, что оно порождает конфликт, а качество межличностных отношений имеет лишь второстепенное значение.
Для уменьшения числа конфликтов компания на этапе Аристократизма поддерживает изменения на минимальном уровне. В ней возникает все меньше разногласий и формируется сообщество «старых приятелей». Отсутствие конфликтов еще не приводит к существенным дисфункциональным результатам. [84] Организация снижает темны своего изменения, но она ощутит результаты этого позднее. Организация неуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление духа предпринимательства ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму.
84
Имеются результаты масштабного исследования, указывающие на то, что конфликт является генерирующим процессом, — обращение к различиям приводит к укреплению доверия и улучшению организационного научения См D Sandole and H Van der Merwe, eds., Conflict Resolution Theory and Practice Integration and Application (New York Manchester University Press, 1993) В этом сборнике имеется несколько статей, посвященных конструктивной природе конфликта См также D Schon and M Rein, Frame Reflection Toward the Resolution of Intractable Polcy Controversies (New York Basic Books, 1994) С точки зрения этих авторов, для организации характерно отсутствие управляемою конфликта
Организации на этапе Аристократизма:
снижают ожидания роста;
проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;
фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;
с подозрением относятся к изменениям;
вознаграждают тех, кто делают то, что им велят делать;
более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;
тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;
больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;
требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;
держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «Не гони волну»;
внедряют лишь незначительные внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства;
представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения.
Рис. 8.1. Аристократизм
Устойчивое снижение гибкости организаций–аристократов, начавшееся еще в период Расцвета, имеет долговременные последствия. Способность добиваться целей и нужных результатов также ослабевает. Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Организация повсюду сеет семена посредственности.
Вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Атмосфера в аристократических организациях становится все более застойной. Значение имеет не то, что люди
Работники аристократических организаций имеют свои отличительные особенности. Их поведение не похоже на поведение людей из организаций, находящихся на других этапах жизненного цикла. Обратите внимание на то, как они одеваются, где они собираются, как используют пространство, как обращаются друг к другу и как улаживают конфликты.
Требования к внешнему виду
Если в компании–младенце вы способны трудиться эффективно, то можете приходить на работу в чем угодно. До тех пор пока вы обеспечиваете нужный результат, никто не сделает вам замечания. Когда компания достигает этапа «Давай–Давай», ее работники начинают носить костюмы и спортивного покроя пиджаки с галстуками, но строгих требований к одежде в такой компании еще не существует. Компании, достигшие Расцвета, требуют, чтобы ее люди выглядели как профессионалы. Костюмы, которые они носят с белыми или голубыми рубашками, не должны быть ни слишком дорогими, ни слишком дешевыми, а у всех галстуков должен быть определенный фасон. Таким образом достигается функциональное единообразие, которое отражает заранее продуманный желательный имидж. К моменту, когда организация вступает в пору Аристократизма, остается только одно единообразие. Оно не обязательно должно быть функциональным, чтобы демонстрировать имидж организации. Нормы внешнего вида устанавливаются исключительно ради самого единообразия. Менеджеры одеваются так, как будто они собираются на свадьбу или на похороны. Такое всеобщее консервативное единообразие в одежде отражает консервативное единообразие мышления. В организации форма доминирует над функцией и выражает себя в мебели, одежде служащих и в том пространстве, в котором работают люди.
Помещения для проведения совещаний
Где собираются работники организации на стадии Младенчества? У них нет времени для посещения совещаний, поэтому в их организации отсутствует специальное помещение для проведения этих мероприятий. Совещания происходят в такси по дороге в аэропорт, в ресторанах во время обеденного перерыва, в коридорах и в лифтах. Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай–Давай», собираются, если собираются вообще, в кабинете основателя — центре власти компании. Рабочие завтраки, ланчи и обеды являются неотъемлемой частью жизни таких организаций. Поскольку основатель, как правило, принимает все решения сам, то дискуссии сводятся к минимуму. Люди переключаются с одной темы на другую, и часто бывает трудно понять, как вообще такое совещание приводит к какому–то решению.
На этапе Юности в организации происходит много изменений властных полномочий и проводится много совещаний. Вместо того чтобы больше бывать «на передовой», люди проводят время на совещаниях, обсуждая обязанности, правила, политику, информационные потребности и системы вознаграждения. В организациях, у которых этап Юности протекает аномально, реальные совещания происходят вне рамок официальных собраний — в коридорах или даже дома у работников в ночное время. Эти неофициальные совещания порождают множество слухов. [85] Официальные собрания скучны, их участники испытывают напряжение и с трудом сдерживают свое раздражение. Поведение участников определяется их групповыми интересами. Каждый наблюдает за каждым. Кто с кем разговаривает? Кто с кем идет обедать?
85
Авторы некоторых книг предполагают, что неформальные каналы коммуникаций (слухи) полезны для организаций потому, что они продвигают инновации См С Conrad, Strategic Organizational Communication Culture, Situations, and Adaption (New York Holt, Rmehart, Winston, 1985, 1990), в особенности гл 7 «The Personal–interpersonal Dimension of Organizational Communication Foundationas and Assumptions», с 55–186 Однако исследования говорят также о том, что слухи, циркулирующие в организации, могут оказывать деструктивное влияние на ее культуру, если эти неформальные каналы заменят официальные каналы коммуникаций Крепе пишет «Чем менее формальная структура используется для предоставления информации членам организации, тем больше они зависят от слухов при сборе информации и тем большее значение приобретают эти слухи» G Kreps, Organizational Communication (New York Longman Press, 1990) 2011