Управление жизненным циклом корпорации
Шрифт:
Поскольку компании в периоды Младенчества и «Давай–Давай» считают, что больше — это всегда лучше, то на этапе Юности организации не позволяют себе одинакового отношения к отклонениям от бюджета в ту и другую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, то работникам выплачивается вознаграждение независимо от того, каким было превышение, если сбыт оказывается ниже ожидавшегося — работники наказываются независимо от процента недовыполнения плана.
Неодинаковая и часто несправедливая система вознаграждения и наказания обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятия нереального бюджета. У организации есть амбиции — наследие культуры этапа «Давай–Давай», — но по мере ее взросления эти амбиции постепенно дисциплинируются.
Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления бюджета, а система вознаграждения. [63] Если невыполнение бюджета наказывается, а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения
Один из способов минимизации нежелательных отклонений и максимизации вознаграждения состоит в снижении ожиданий. При составлении бюджета люди устанавливают цели, которые, как они уверены, им удастся превысить или по крайней мере просто выполнить. Чтобы учесть любые неопределенности, они занижают свои цели. Когда такое поведение осуществляется впервые, оно служит противовесом культуре мышления этапа «Давай–Давай», на котором желаемое часто выдается за действительное. Однако после наступления Расцвета такое поведение становится дисфункциональным, вызывая старение организации.
63
См A Donnellon and M Scully, «Will the Posr–Bureaucratic Organization Be a Post–Meritocratic Organization» в С Heckscher and A Donnellon, eds, The Post–Bureaucratic Organization New Perspectives on Organizational Change (New York Sage, 1994) В этой статье авторы критикуют систему вознаграждения, создаваемую в бюрократических организациях, утверждая чго она ограничивает эффективность группы Вместо этого они пропагандируют постмеритократическую систему, которая поощряет независимость и концентрирует внимание на развитии способностей и на более эгалитарных структурах заработной платы Они также приводят данные исследования Донеллона (Donellon, 1992), «The Meaning of Teamwork» (рукопись) указывающие на то, что само по себе вознаграждение не обеспечивает достаточной мотивации для лучших работников, — эти люди сообщают о том, что им требуются задачи, которые воспринимаются ими как вызов
В организациях, находящихся на этапах Младенчества и «Давай–Давай», работники получают вознаграждение за то, что они делают, независимо от того, как они это делают, — по крайней мере никто не уделяет этому большого внимания. Бюджеты составляются крайне редко. Премии устанавливаются с учетом фактических результатов и во многом напоминают комиссионные с продаж.
Когда система вознаграждения основывается на том, как работники достигают поставленных целей, то поведение людей изменяется. Такая система в большей степени вознаграждает за то, как работают люди, а не за то, что они делают. [64] Премии выплачиваются за превышение показателей бюджета. Чем ниже целевой показатель, тем выше вероятность его превышения и получения премии. В конечном итоге система начинает вознаграждать людей, которые ловко лгут о том, чего они не могут достичь.
64
См J Baron and К Cook, «Process and Outcome Perspectives on the Distribution of Rewards in Organizations», Administrative Science Quarterly 37 (1992) 220–240 Авторы рассматривают различия между двумя видами систем вознаграждения фокусирующихся на результатах и фокусирующихся на процессах
Чтобы застраховать себя от любого невыполнения требований бюджета, люди устанавливают себе заниженные цели. Фактически подчиненные на любом уровне нацеливаются на невысокие результаты, зная о том, что их начальство будет торговаться с ними о повышении целевых показателей. Групповая система взаимного обмана развивается. Руководители торгуются о повышении целевых показателей бюджета, поскольку подозревают, что их подчиненные искусственно занижают плановые цифры, а подчиненные делают это, ожидая, что их руководители попытаются поднять планку результатов. Бюджет, получающий итоговое одобрение, не отражает ни реального потенциала организации, ни реальных возможностей рынка. Он просто отражает степень доверия или недоверия между Разными уровнями организационной иерархии.
Возьмем для примера человека, желающего, чтобы его лошадь гарантированно выигрывала на скачках каждый заезд, в котором она будет участвовать. В этом случае он будет заявлять лошадь только на те заезды, в которых кроме нее будут бежать только упрямые мулы. Лошадь будет выигрывать — но только до тех пор, пока она не начнет вести себя подобно мулам.
Не может быть долгосрочных побед до тех пор, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков.
В последние годы появилось новое увлечение: бенчмаркинг. [65] Организации стремятся к тому, чтобы повторить или превзойти наиболее очевидные результаты работы других, сопоставимых по основным параметрам организаций. Поскольку компания ориентируется на стандарт, заданный извне, это позволяет ей избежать внутренних взаимных обманов. Однако мне не очевидны долгосрочные побочные эффекты этой практики. Хотя говорить об этих эффектах еще слишком рано, у меня имеются на этот счет кое–какие сомнения. Стал бы я указывать своему сыну на лучшего ученика в классе и заставлять его учиться так же, как этот отличник? Стал бы постоянно сравнивать своего сына с этим лучшим учеником и стыдить его за недостаточно высокие оценки? Я сомневаюсь, что когда–нибудь стал бы поступать таким образом, но именно это и предусматривает бенчмаркинг. Что, скажите на милость, плохого в старой системе, при которой каждый прикладывал максимальные усилия, а
65
См комментарии по поводу процесса бенчмаркинга в О Mink, The Behavioral Change (New York Harper & Row, 1970) и более поздних работах Оскара и Барбары Минк
Бенчмаркинг прекрасно подходит для задач планирования, но так ли он хорош при решении вопросов награждения и наказания?
С того момента, как компания перестает принимать на себя риски, а ее реальные результаты превосходят ожидаемые, она начинает накапливать денежные средства.
3. Денежные средства: от дефицита к изобилию
Компания, у которой ожидания превосходят результаты, всегда испытывает недостаток денежных средств. Ведь денежные средства подпитывают ее рост. Организации, которые хотят расти, всегда тратят больше денег, чем имеется у них в наличии. Поэтому на этапах Младенчества и «Давай–Давай» компании постоянно страдают от нехватки денежных средств.
Организации, у которых результаты превосходят ожидания, тратят меньше, чем они могли или должны были бы тратить, поэтому у них начинают накапливаться финансовые ресурсы. На более поздних этапах мы встречаем высоколиквидные компании, имеющие больше денег, чем они могут израсходовать. При этом у них нет плана использования накопленных средств. Такая ситуация дурманит головы основателям компаний, достигших этапа «Давай–Давай», побуждая их делать попытки поглощения богатых организаций.
4. От акцента на функции к акценту на форме
Смещение акцента с функции на форму — это процесс, который начинается на этапе Юности с началом перехода от принципа: «Чем больше, тем лучше» к принципу: «Чем лучше, тем больше». В Юности организации понимают, что они могут стать более прибыльными за счет повышения качества продукции, а не за счет наращивания объемов ее выпуска. Им становится ясно, что они могут получать прибыль за счет сокращения, а не увеличения номенклатуры изделий.
Люди с предпринимательским талантом — а но определению таковыми являются основатели компаний — получают прибыль за счет наращивания сбыта. Люди с административным талантом получают прибыль за счет сокращения издержек. Предприниматель спрашивает: «Что еще мы можем сделать?» Администратор задает другой вопрос: «Что мы можем делать в меньших количествах?»
Систематизирующее поведение и ориентация приобретают функциональное значение на этапе Юности, когда приходит время охладить гиперактивность, возникшую на этапе «Давай–Давай». Юность — это время удаления лишних листьев и побегов. Такая операция помогает концентрировать энергию и не допускать ее рассеяния. Внимание, которое уделялось эффективности, измеряемой доходами от продаж, переключается на продуктивность. В результате в фокусе оказывается форма, а не функция. Поскольку в организациях, достигших этапа «Давай–Давай», форма практически не существует (она считается ненужной), то предельная полезность любой системы — ее форма, — выработанная на этапе Юности, имеет огромную ценность.
В период Расцвета форма и функция достигают состояния баланса. [66] Однако соотношение между гибкостью, функцией и формой (дисциплиной) не остается стабильным. Форма уравновешивает функцию, хотя развитие формы имеет сокращающуюся предельную полезность. Тем не менее она продолжает развиваться. Вот как, по моему мнению, это происходит.
Форма развивается, потому что она питает сама себя. Но каким же образом?
Форма подразумевает наличие правил для максимизации контроля и предсказуемости поведения. Ее цель состоит если не в исключении, то хотя бы в минимизации отклонений от нормы. [67] Так как невозможно контролировать абсолютно все, то всегда существуют какие–то отклонения; поэтому организация, переживающая административный бум, вводит новые меры контроля для их устранения. Но это усиление контроля создает дополнительные возможности для появления новых отклонений. Чем больше мер контроля мы предусматриваем, тем больше выявляем отклонений все менее значительного характера. Эти отклонения требуют более строгих мер контроля, которые позволяют выявить еще более мелкие отклонения, и так далее до тех пор, пока мы не услышим аплодисменты Кафки. [68]
66
См ь G Bateson, Mind and Nature A Necessary Unity (New York Dutton, 1979) рассуждения об этой взаимозависимости См также вышедшую под редакцией Дональдсона (Donaldson) книгу G Bateson, A Sacred Unity Further Steps to an Ecology of Mind (New York Harper Collins, 1991)
67
Это тождественно тому, что P. Watzlavick в Pragmatics of Human Communication: A Study of Interactional Patterns, Pathologies and Paradoxes (New York: Norton, 1967) называл «отрицательной обратной связью» или информацией, предназначенной для уменьшения отклонения. Этот автор отмечал также, что использование отрицательной обратной связи порождает многие систематические проблемы.
68
G. Batcson в Steps in Ecology of Mind (Ne\v York: Ballantine, 1972) утверждал, что попытки корректировать системы за счет усиления контроля (например, с помощью отрицательной обратной связи) порождают патологию.