Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
ПРИМЕРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМ НА ОСНОВЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА
Часто модные товары конкурируют друг с другом на основе собственного бренда. Так, галстук фирмы Hermes может не очень сильно отличаться по качеству от галстука корейского производства по цене 3 долл. за пару, однако его цена не 1,5 долл., а 150, т. е. в 100 раз выше. Здесь в конкуренцию вступает бренд модной фирмы. Потребитель в ряде случаев согласен заплатить за «раскрученный» бренд Hermes.
Основное конкурентное преимущество компании Microsoft состоит не в том, что она создает безупречные программные продукты, а в том, что многие из продуктов стали фактическим отраслевым стандартом. Для потребителя важно не
Фармацевтические фирмы, имеющие в своем распоряжении патенты на те или иные лекарства, в течение значительного времени (до тех пор, пока не истечет срок действия патента) имеют монопольные права на выпуск этих лекарств. Эти права обеспечиваются патентным правом, действующим во многих государствах.
Крупные международные консалтинговые компании имеют безусловное преимущество перед мелкими конкурентами за счет авторитета, которым они пользуются. При этом цена этого авторитета отражается в тарифах на их услуги.
Качество услуг отелей определяется прежде всего качеством персонала. Хорошо обученный, доброжелательный персонал, всегда готовый прийти на помощь к клиенту, становится основным конкурентным преимуществом многих успешно функционирующих и развивающихся отелей и их сетей.
В различных отраслях существенным конкурентным преимуществом становится степень развития в компании современных информационных технологий. Компании, поставившие и освоившие у себя современные информационные системы, такие как CRM или ERP, приобретают конкурентное преимущество перед другими компаниями, которые в меньшей степени продвинулись в деле освоения новых информационных технологий.
Во всех приведенных примерах в качестве конкурентного преимущества выступает интеллектуальный капитал фирмы.
Классическая теория конкурентоспособности организаций базируется на представлениях о ее ресурсах, являющихся факторами конкурентоспособности, которые могут быть как материальными, так и нематериальными, включая неявное знание. При этом ресурсы как источники конкурентоспособности должны обладать:
• ценностью. Этот ресурс должен либо реализовывать внутреннее преимущество, либо использовать внешние возможности, либо нейтрализовать угрозы внешнего окружения в целях реализации эффективной стратегии организации;
• редкостью. Если тот же ресурс имеется у многих других организаций, он не может выступать в качестве фактора конкурентоспособности;
• сложностью перемещения. Если ресурс можно просто купить, он не может быть источником конкурентоспособности организации. Ресурс не должен быть торгуемым ресурсом или его торговля должна быть сопряжена со значительными сложностями;
• сложностью копирования. Если ресурс можно создать вновь в рамках другой организации, то он теряет признаки уникального и не может повышать конкурентоспособность;
• сложностью замещения. Ресурс не может быть замещен другим ресурсом без потери значительной части эффекта его использования.
При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности организации, необходимо ответить на вопросы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?». Рассмотренные ранее примеры интеллектуальных ресурсов (бренд Hermes, патенты на производство лекарств, опыт консалтинговой компании, качество обслуживания в отелях и уникальные информационные системы) в той или иной мере обладают ценностью, редкостью, сложностью перемещения, копирования и замещения.
В последние десятилетия теория конкурентоспособности обогатилась новыми моделями конкуренции и конкурентоспособности. Существенный вклад в развитие теоретических представлений о природе конкуренции внес М. Портер. Он выделил следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации:
• барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау);
• ценовая власть потребителей;
• ценовая власть поставщиков;
• угроза заменителей услуг и товаров;
• степень конкуренции
Рис. 2.6. Основные факторы конкурентоспособности по М. Портеру
Рынок может предполагать те или иные барьеры входа. Так, новый автомобильный завод предполагает значительные инвестиции, фармацевтический бизнес – наличие тех или иных лицензий, другие виды наукоемкого бизнеса – специальные навыки персонала. Все это представляет собой барьеры входа на рынок. Чем они выше, тем выше конкурентоспособность существующих на этом рынке фирм по отношению к новичкам. В качестве барьера входа могут выступать величина стартового капитала для начала бизнеса, сила бренда имеющихся производителей и доступ к дистрибуции произведенных товаров или услуг.
Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда их немного, и они могут диктовать свою цену. Крайний случай – когда потребитель один (им может быть, например, государство). В этом случае потребитель имеет абсолютную ценовую власть, что, следовательно, снижает конкурентоспособность поставщиков. Производитель или продавец всегда заинтересован в уменьшении ценовой власти для себя и в ее увеличении для конкурентов.
Ценовая власть поставщиков проявляется тогда, когда их немного, и они в связи с этим могут диктовать свои ценовые условия поставки. В крайнем случае поставщик может быть один, и тогда он имеет абсолютную ценовую власть над своими контрагентами. Фирма, борясь за свою конкурентоспособность, заинтересована в снижении ценовой власти поставщика для себя и в увеличении этой власти для своих конкурентов.
Часто решение задач снижения ценовой власти поставщиков и покупателей кроется в том или ином элементе интеллектуального капитала, в частности в эффективных связях на рынке, которые позволяют избежать монопольного положения покупателя или продавца.
Угроза заменителей услуг или товаров возникает каждый раз, когда на рынке появляется похожий товар или похожая услуга, способная заменить имеющиеся товары или услуги, и обладающая лучшими качествами или лучшей ценой. Каждый производитель товаров или услуг стремится оградить себя от угроз заменителей, и наоборот, стремится создать максимальное количество таких угроз для конкурентов своими прямыми или косвенными действиями.
Структура отрасли также влияет на конкурентоспособность фирмы. В случае, если структура отрасли такова, что имеется множество аналогичных фирм, это снижает конкурентоспособность. Если структура отрасли близка к олигополии – увеличивает конкурентоспособность фирмы.
При этом конкурентная стратегия в большей степени отвечает на следующие вопросы, вытекающие из классификации факторов конкурентоспособности по М. Портеру:
• как я могу уменьшить власть покупателей диктовать условия;
• как я могу уменьшить власть поставщиков диктовать условия;
• как я могу уменьшить возможность заменить мой продукт или услуги;
• как я могу препятствовать проникновению новых участников на мой рынок или в мою сферу деятельности;
• как я могу уменьшить конкуренцию в моей отрасли?
Одной из продуктивных идей теории конкурентоспособности стала идея о цепочке стоимости и центральной компетенции фирмы, предложенная и разработанная в трудах Г. Хамела и К. Прахалада [53] . Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает идею, ее разработку, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые реализуются в аналогичной последовательности. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как сырье – полуфабрикат – промежуточный продукт – конечный продукт – обслуживание – утилизация. Концепция цепочки стоимости позволяет каждую стадию и каждый системный блок производства рассматривать как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости.
53
Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.