Управляй легко
Шрифт:
Я КАТЕГОРИЧЕСКИ УТВЕРЖДАЮ – КАЧЕСТВЕННЫЙ ПОДБОР ВОЗМОЖЕН, НО СТРОГО ПРИ ЛИЧНОМ УЧАСТИИ РУКОВОДИТЕЛЯ!
Руководитель обязан сам набирать людей. Подбирая себе «первый круг», то есть тех, кем он будет непосредственно управлять, он вкладывается целиком и полностью, всей душой и временем, отбрасывая в сторону всё остальное просто потому, что оно – второстепенно. Если речь идет о сотрудниках «второго» и прочих кругов, то руководитель участвует опосредованно, но весомо – и неизменно через «первый круг», который набрал сам. Так обеспечивается единство подхода и сохранение ДНК компании. Конечно, теорию лучших людей непросто в полной мере внедрить в крупной компании, где много массовых позиций, однако в стремлении к идеалу можно достичь того, что даже массовые сотрудники будут отличаться в лучшую сторону от среднего уровня на рынке. Ну а все, кто выше, вполне могут быть лучшими. Непременное условие для этого – личное участие руководителя в подборе на каждом уровне.
Личное участие делится на две ключевые составляющие – контроль системы отбора кандидатов и собеседование со всеми кандидатами в свой «первый круг».
Создание и контроль системы отбора кандидатов – наиважнейшая часть. Нужно быть на 100 % уверенным, что ворота в вашу организацию открыты настолько широко, чтобы в них мог пройти любой достойный кандидат. То, что есть сейчас в подавляющем большинстве компаний, – никуда не годится. Современная индустрия подбора, как внутренняя,
5
Beck R., Harter J. Why Good Managers Are So Rare [Электронный ресурс] // Harvard Business Review. 2014, March 13. URL:(дата обращения: 22.10.2019).
Сейчас, в 2019 году, очередной модный тренд на автоматизацию и роботизацию HR-процессов все эти ошибки лишь усиливает, что бы там ни рассказывали те, кому эти инновации надо продавать. Я отнюдь не ретроград и только приветствую инновации и современные технологии, но как автоматизация улучшит то, что изначально работает крайне плохо? В алгоритмах отражается человеческая логика, а она явно неверна, раз приводит к 82 % ошибок. Кто же тогда напишет правильные алгоритмы? Те, кто приложил руку к 82 % неправильных решений? Не верю им, уж простите. Когда-нибудь это неизбежно случится, но еще точно не скоро, поскольку сейчас большинство в HR-индустрии просто не умеют делать это качественно, а потому и создать правильные алгоритмы для искусственного интеллекта (ИИ) им не под силу.
Вывод напрашивается очень простой – успешный руководитель никому и никогда не делегирует свою самую главную задачу. Любую другую – пожалуйста, но только не эту. Он сам строит и контролирует систему и хранит у себя ключ от ворот. Давайте разберемся, что в системе быть должно, а чего я не порекомендую ни в коем случае.
Глава 4
Как искать и назначать людей
Я рекомендую выстраивать систему поиска нужных людей таким образом, чтобы она как можно сильнее отличалась от всех модных тенденций в этой сфере. Не делайте так, как у большинства! Почему? Да потому, что мы отлично помним про результаты исследования Института Гэллапа! Большинство не право, стандартная копирка не работает. То, что сейчас происходит на рынке, – диктат рекрутеров и крайне незавидное положение соискателей. Если у современного кандидата отличный опыт, результаты, знания и умения, то это практически никак не коррелирует с его шансами попасть в компанию, куда он хочет и где, кстати, был бы более чем ко двору с точки зрения бизнеса. Главное для него сейчас – это уметь рассказать, представить, презентовать себя на том языке, которым говорят рекрутеры. Главное – не знать, уметь, делать и иметь в портфолио оцифрованный результат, а работать языком, уметь написать и сказать ровно то, чего от тебя ждут, теми словами, которыми «положено». Чем более ты стандартен и причесан под одну гребенку, тем больше шансов пройти в ворота. Поэтому огромной популярностью пользуются консультации, курсы и тренинги множества экспертов, где соискателей за немалые деньги учат тому, что надо писать в резюме и говорить на собеседованиях. Ни в коем случае не упрекаю тех, кто этим занимается, – раз есть спрос, то есть и предложение. Однако спрос есть потому, что сама система перевернута с ног на голову, всё внимание уделяется не сути, а внешней стороне. Итог закономерен – когда ищут нечто среднее, то и находят нечто среднее, но никак не лучшее. Не раз слышал аргументы в защиту нынешней системы – мол, рекрутмент так загружен, что… Бросьте! Если и загружен, то явно не тем. Качество результата минимальное – снова и снова вспоминаем исследование Института Гэллапа, никак не получается о нем забыть! Причем я знаю многих великолепных профессионалов, которые годами бьются об эту систему как рыба об лед. Всё совсем не так, как представляется!
По моему мнению, правильная система строится на том, что компания действует с упреждением, сама изучает рынок, знает и отслеживает профессионалов в своей отрасли – и при этом одновременно ведет открытый поиск и постоянно готова к общению с новыми людьми. Единственная цель – найти профессионалов, которые обладают нужными знаниями, умениями и человеческими качествами. Если такие люди не умеют достаточно ярко себя представить – это отнюдь не проблема. Важен опыт и умения, а помочь человеку их показать – прямая обязанность тех, кто работает в системе подбора.
Для эффективного проактивного подхода в компании должен быть бизнес-селекционер (или, в зависимости от размеров организации, даже целая служба), который занимается мониторингом вашей отрасли в вашем же регионе и специализируется на поиске звезд на соответствующем рынке. Это может быть специальный, высококлассный и доверенный сотрудник HR, для которого данная функция будет главной. Кстати, возможно, что идеальным кандидатом на подобную позицию окажется человек из бизнеса, проработавший в компании немало лет и знающий изнутри, какие именно сотрудники ей нужны. Кто такой бизнес-селекционер? Это неутомимый исследователь, который из всех возможных источников непрерывно пополняет базу знаний о профессионалах в отрасли. Выглядит очень похоже на то, чем занимается селекционер в профессиональном футболе. Такой человек ищет по всему миру новых перспективных молодых игроков, тщательно следит за известными, и в любой момент клуб, которому понадобилось закрыть позицию, получает от него список подходящих кандидатов с разной стоимостью и соотношением цена/качество. Не вижу причин, почему крупная компания не может перенести такой подход в бизнес, – это гораздо легче, чем в футболе. Спортивным селекционерам приходится летать по всему миру и просматривать игроков; в бизнесе вы чаще всего ограничены своим или соседними регионами, ну или максимум страной. Для пополнения базы знаний вполне достаточно двух источников: информации от своих же сотрудников и соцсетей. Свои сотрудники – бесценный источник информации о рынке, где они прекрасно знают коллег-конкурентов и легко могут посоветовать лучших. Если кого-то не знают сами, то знакомы с теми, кто знает, – мир бизнеса не столь велик, порою тут не требуется шести рукопожатий, хватит и пары-тройки. В процессе формирования базы можно применять
В результате системной работы бизнес-селекционера у компании должна постепенно сложиться полная картина относительно людей, работающих на конкурентов, и – как приятный бонус – полная картина их структурной принадлежности. Иными словами, на основании информации, полученной от своих сотрудников и от сотрудников конкурентов, мы постепенно можем и должны заполнить конкретными именами схемы организационных структур всех конкурирующих с нами компаний: это и будет нашим знанием рынка труда в отрасли. Я не считаю такой подход «промышленным шпионажем», тут вряд ли могут быть какие-то коммерческие секреты, тем более что всю информацию мы и так смогли бы получить из открытых источников. Также нам ничто не мешает задавать сотрудникам или соискателям вопросы типа «А кто в компании N – лучший продавец (менеджер, руководитель и т. п.)?». В итоге мы получаем такую же информацию о профессионалах рынка, какой обладают селекционеры в футболе. Когда придет время, у компании будет выбор из профессионалов с хорошей репутацией, о которых вы уже многое знаете. Останется лишь пригласить этих людей к руководителю, провести качественные интервью и договориться с теми, кто идеально подойдет. Если же вы ищете людей при помощи открытого поиска и размещаете вакансии в открытом доступе, то между стадией отбора и интервью с руководителем добавится лишь один фильтр, необходимый, чтобы отсеять заведомо неподходящие резюме. Это может быть компетентный человек (да хотя бы тот же селекционер) или даже робот, ибо данный фильтр настроен исключительно на проверку наличия или отсутствия нужного опыта в отрасли (бизнесе, на конкретной позиции и т. д.). Оценка качеств, умений, общей эрудиции и специальных знаний, вопросы о деньгах и прочее – вне поля ответственности фильтра. Всё это во время интервью оценит и обсудит с кандидатом сам руководитель.
ЛИЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ С БОССОМ – КЛЮЧ КО ВСЕМУ. ЧТО ГЛАВНОЕ?
Во-первых, «личное» – значит «индивидуальное», то есть один на один. Мне не понятны консилиумы в 3–5 человек, поскольку это очередная декорация – коллективной бывает только безответственность. Ладно еще, если неумелый руководитель пытается размыть ответственность, – настоящему всё это ни к чему. Только он сам оценивает, он решает, он и отвечает за решение. Если босс посчитает нужным, он может пригласить человека, обладающего особыми навыками, которые позволят дополнить картину. Допустим, в компании есть настоящий HR, психолог и знаток людей, мнение которого действительно полезно и стоит принимать во внимание. В идеале я бы и такое общение сделал дополнительным, поскольку даже у двух человек собственные стратегии проведения интервью, которые будут мешать друг другу. Что уж говорить о 3–5 людях, участвующих в собеседовании одновременно.
Во-вторых, никто никуда и никогда не торопится. Важнейшую задачу руководителя нельзя реализовать на бегу или между делом, ибо важнее нее нет вообще ничего. Сколько раз я наблюдал, как менеджеры торопились в процессе интервью, многократно отвлекались на звонки или сообщения, не проявляли глубокого интереса, не задавали хоть сколько-нибудь нестандартных вопросов и укладывались в полчаса. Их право, но исследование Института Гэллапа ясно сообщает нам, что они не правы и неэффективны в своей основной задаче. По сравнению с подбором правильных людей всё остальное менее важно, поэтому оно становится в очередь, а не наоборот. На интервью нельзя отвести час и прервать его по таймеру. Оно должно длиться столько, сколько надо, чтобы руководитель действительно что-то понял о человеке напротив, вник в него. Каждому – свое, но собеседование никак не может быть быстрым. Сотни проведенных интервью позволили понять, что мне нужно около двух часов. За это время я успеваю выяснить основные моменты относительно человека, его опыта, знания рынка и специфики бизнеса, навыков, успехов, неудач, желаний, устремлений, жизненных ценностей, прочитанных и любимых книг. Успеваю более-менее его прочувствовать. Времени на игры, выдуманные кейсы, «крестики-нолики» и прочие декорации никак не остается, да они мне и не нужны. Я нередко ощутимо устаю от интервью, потому что такое общение очень энергозатратно, однако сил мне нисколько не жалко, ибо в эти моменты я выполняю свою главную работу. Если нужно, проведите два интервью с одним человеком; если нужно, то и больше.
В-третьих, критически важно определить, насколько перед тобой не только отличный профессионал, но и «твой человек». Твой по духу, по энергетике, по ценностям, по отношению к миру. Именно это ключевое соответствие дает команде общий дух, общую ДНК, – ведь все ее члены проходят через фильтр одного руководителя. Личность босса, его подход, ценности и взгляды и есть фундамент, общий знаменатель, «пятый элемент», который запускает действие командной «химии». Именно она является хребтом, центром пазла, который объединяет людей в компании. Отобранные одним руководителем люди почти наверняка прекрасно поладят между собой, создадут настоящую команду, поскольку в них есть нечто общее, увиденное их начальником и признанное им правильным и подходящим. Многие руководители рассказывают, что подбирают людей так, чтобы те подходили друг другу. Мне непонятно, как это работает. Тут легко уйти в дебри психологии и окончательно в них заплутать. Иногда друг другу подходят похожие люди, иногда – прямые противоположности. Как узнать наперед? Двое подходят друг другу, а двум другим нет, и что? В общем, неясный для меня критерий. А вот если они подходят руководителю, то подойдут и друг другу – у них всегда будет что-то общее, что-то правильное для данной команды. При этом у правильности тоже масса вариаций, здесь нет никакой абсолютной истины. Успешная команда одного босса может кардинально отличаться от успешной команды другого – ровно настолько, насколько сами руководители отличаются друг от друга. Однако отличить правильное всегда легко по результату на табло, непременно в сравнении с результатами конкурентов. Если твоя команда достигает чего-то выдающегося на рынке, в регионе (масштаб вообще не важен – хоть в маленьком городке), внутри компании, если конкуренты, внешние или внутренние, смотрят тебе в спину, то твой подход правильный. Когда я слышу от коллег, будто у них давно «сложилась классная команда», но при этом вижу, что они много лет занимают восьмое место на рынке без всякой динамики, то мне становится немного смешно. Что именно у вас такого классного? Всё серенько и средненько, нет никаких выдающихся результатов, прорывов, что в абсолютных цифрах, что в сравнениях. Уж простите, но ваш подход к людям, по моим представлениям, вовсе не правильный!