Управляй легко
Шрифт:
3. Птичий язык рекрутеров, которым вовсе не обязаны владеть обычные люди
Все эти hard-skills, soft-skills, поведенческие компетенции и прочее – не надо! Нам интересны опыт, знания, навыки, умения и личные качества человека. Надо говорить с людьми на понятном им языке, а не заставлять учить свой.
4. Стрессовые собеседования
Тут даже комментировать нечего, надо уважать людей – в этом базовая ценность любой действительно уважаемой компании.
5. Роботизация и автоматизация подбора
Только если мы не говорим о масс-рекрутменте на самые простые позиции вроде водителя или продавца-кассира.
6. Расхожее утверждение «Если человек преуспел на одном месте, это не гарантия того, что он будет столь же успешен на другом»
На данном тезисе я остановлюсь подробно, поскольку считаю его, во-первых, неверным, а во-вторых, просто опасным и ведущим прямиком к стиранию различий между кандидатами путем искусственного и необоснованного принижения важности реальных достижений и опыта.
Формально тезис верен, но сейчас ему стали придавать настолько неправильный акцент, настолько неверно толковать в ущерб людям и бизнесу, что я уже воспринимаю его как полностью ошибочный. Разумеется, успех в прошлом – не гарантия успеха в будущем, никто не спорит.
Опять же проведем параллель с футболом. У всех профессиональных игроков есть своя ориентировочная рыночная стоимость. Существуют специальные сайты, например www.transfermarkt.de, где указана примерная стоимость любого профессионального игрока, где бы он ни находился. Самым главным критерием оценки является его статистика, то есть успехи в далеком и недавнем прошлом. Опираться на что-то еще – бессмысленно. Человек делал свою работу, и качество его труда отражено в цифрах. Подсчитывается всё – голы, голевые передачи, удары по воротам, точные и неточные передачи, процент выигранных и проигранных единоборств, километраж, который игрок в среднем пробегает за матч, личные и командные выигранные трофеи и еще десятки других параметров. В век информационных технологий можно подсчитать буквально всё. Поэтому, когда у какого-либо игрока заканчивается очередной контракт, уже точно известно, что он может и примерно сколько такие навыки стоят на рынке. За успешным игроком выстраивается очередь из работодателей. Как правило, новый контракт, который ему предлагают, гораздо выгоднее, чем предыдущий. Всё потому, что вероятность его успеха в новой команде очень высока, ибо он уже показал свой профессиональный уровень. Есть ли гарантия? Нет, конечно! Немало случаев, когда даже суперзвезды в новой среде (команде, городе, стране, у нового тренера и т. д.) полностью не раскрывали свой потенциал. Однако клубы всё равно платят десятки миллионов друг другу и игрокам. Пусть нет гарантий, но вероятность успеха очень высока, поскольку оценка опирается на уже проявленный результат – и нет критерия вернее.
В российском же бизнесе (точнее, как правило, в индустрии подбора) тезис со временем начал звучать так: «Если человек преуспел на одном месте, то это вовсе не гарантия того, что он будет столь же успешен на другом», с акцентом на то, что твердых гарантий успеха нет. Хотя правильно он должен звучать так: «Если человек преуспел на одном месте, то это, конечно, не гарантия того, что он будет столь же успешен на другом, но очень значимый фактор в пользу такой вероятности». Человек уже доказал, что умеет предпринимать правильные действия, понимает последовательность шагов и владеет необходимыми качествами для успеха. Он уже делал это и обладает профессиональным уровнем. В свое время я сформулировал данную идею так: «профессионализм – это стабильное достижение положительных результатов в разных условиях». Почему такой мощный и, казалось бы, однозначный и практический аргумент почти полностью утратил силу? Тому есть три причины: незнание рекрутерами рынка труда своей отрасли, неспособность HR-индустрии адекватно оценивать, что такое настоящий успех, и неспособность большинства компаний обеспечить среду для максимальных результатов.
Для того чтобы знать свою отрасль, нужно ежедневно заниматься «селекционной работой» и наполнять свою уникальную базу. В главе 4 мы говорили о том, как это организовать.
Чтобы адекватно оценивать успехи в отрасли, нужно владеть ситуацией в бизнесе, знать и понимать цифры своей компании и лидеров рынка, уметь оценить результаты, о которых говорит кандидат, и отдавать себе отчет, какой труд может за ними скрываться. В большинстве случаев это вызывает огромные проблемы, поскольку у ворот компании чаще всего стоят те, кто не в состоянии правильно осмыслить подобную информацию. Как-то ощутил такое и на себе, когда рассказывал о достигнутых результатах тем, кто в принципе не мог их оценить. Та еще работенка – описывать вкус устриц тому, кто их не пробовал! Если сравнивать с футболом, то я рассказывал примерно о том, что забивал за сезон по 25 мячей на протяжении шести лет подряд. В ответ кивали без особого энтузиазма, говорили «здорово» и предлагали рассказать о какой-нибудь очередной второстепенной ерунде. А однажды мне и заявляют: «Да у нас десятки таких кандидатов, все очень успешные». Ну-ну! Смотря что понимать под успехом. Если успех – это средненько отработать в большой компании, то таких людей всегда десятки. Вопрос в том, чего человек реально добился. Тех, у кого в активе подлинно выдающиеся результаты, всегда немного. Профессионалов, которые становились лидерами внутри компаний – лидеров рынка, – и того меньше. Лично для меня такие профессионалы – это олимпийские чемпионы. Да-да, опять спорт, никуда не денешься! Спортом на любительском уровне занимаются сотни миллионов людей. Профессионально – миллионы. Мастерами становятся десятки тысяч. Чемпионами своих стран, континентов или мира – уже сотни. Олимпийских чемпионов единицы. Чтобы понимать разницу между мастером и олимпийским чемпионом, нужно уже очень хорошо разбираться в каком-либо виде спорта. Разбираться в деталях и цифрах. Этим должен заниматься тот, кто максимально подготовлен и максимально глубоко понимает предмет, – то есть руководитель. Круг замкнулся.
Даже спортивная суперзвезда может попасть в «не свою» команду, к «не своему» тренеру. В бизнесе это происходит постоянно. Человек, имевший в прошлом впечатляющие результаты, попадает в компанию, где доминирует банально-стандартный менеджмент и управленческие декорации. Закономерно, что в ней он не сможет раскрыться так, как прежде. Если принимать это во внимание, начинаешь понимать, почему тезис об отсутствии гарантий обретает указанный акцент. Слишком часто случаются подобные истории. Однако мы не будем учитывать данный фактор в нашей компании! Наша система подбора и менеджмента практически гарантирует классному сотруднику, что его успехи в прошлом станут почти гарантией успеха у нас, если он нам подойдет во всем остальном. Во всяком случае, это станет исключительно весомым аргументом в пользу его кандидатуры. Мы досконально проактивно изучаем рынок, собираем «базу игроков» и очень часто уже прекрасно осведомлены о результатах работы нашего кандидата. Общаемся мы с ним, опираясь именно на данное знание. А если вдруг мы его не знаем, то тщательно проверяем то, что он расскажет о своих достижениях. И подтверждение реальных
Глава 6
Медиана в зарплате – медиана в результате, или Платите людям больше!
Хотите иметь лучших? Будьте готовы за это платить. Парадокс, но в жизни все прекрасно знают, что лучшее стоит дорого, а в бизнесе очень многие собственники и руководители почему-то мыслят иначе.
У меня есть друг, успешный предприниматель, который искренне не понимает, зачем платить людям больше других. Раз человек работает за 50, зачем платить ему 100? Мол, высокая зарплата не мотивирует людей работать на максимуме из года в год и быстро перестает быть мотивацией. В свою очередь, я не менее искренне удивляюсь, как он не видит очевидного – человек, нанятый за 50, будет продавать на 1000, а человек, нанятый за 100, будет продавать на 10 000. Выигрываешь в разы больше, чем «переплачиваешь». Высокая зарплата привлекает в компанию лучших людей, а они становятся фундаментом для всего остального, о чем мы говорили в главе 2 . Существенно более высокая зарплата поможет привлечь к вам тех, у кого дела в их текущей компании и так идут совсем неплохо, но почти любой хороший профессионал не против зарабатывать большие деньги за ту же работу при условии, что и всё остальное в компании находится на уровне. Разница в зарплате сделает главное: вы сможете выбирать из лучших, – а дальше она, разумеется, перестанет быть главной составляющей мотивации, там начнут работать другие факторы. Однако нужный человек уже внутри, у тебя в компании! Главная идея и принципиальное отличие заключаются в том, что люди разного уровня на одной и той же позиции способны приносить компании результат, иногда отличающийся даже в десятки раз, – а потому логично платить им больше, чем другим (в среднем, по медиане и т. д.). Здесь сошлюсь на автора главной любимой книги HR всея LinkedIn – экс-старшего вице-президента по управлению персоналом Google Ласло Бока. В своей книге «Работа рулит!» он пишет:
…Ваши лучшие люди лучше, чем вы думаете, и стоят больше, чем вы им платите… Справедливость соблюдается там, где оплата равноценна вкладу. Отсюда следует, что должны существовать громадные различия в размерах вознаграждения отдельных лиц… У нас в Google тоже, безусловно, бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на 10 тыс. долларов, а другой, работавший в той же области, – на 1 млн. Такие показатели – не норма, но разброс вознаграждения практически на каждом уровне может легко достигать 300–500 %… Билл Гейтс высказался еще агрессивнее. Говорят, ему принадлежат такие слова: «Выдающийся токарь стоит в несколько раз больше среднего; но блестящий инженер, создающий программные коды, стоит в 10 тысяч раз больше среднего программиста». Масштаб ценностей, которые создают инженеры-программисты, возможно, шире по сравнению с другими видами работ; но если великий бухгалтер и не стоит сотни средних, то трех-четырех – уж точно!.. [7]
7
Бок Л. Работа рулит! Почему большинство людей хотят работать именно в Google. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – С. 239, 241, 245–246.
Отмечу, что здесь речь идет о различиях в оплате труда внутри одной компании, и такой вариативный подход, по мнению эксперта, крайне важен и нужен. Стоит ли говорить, что подобного же подхода следует придерживаться в отношении внешнего рынка? Люди очень разные. Классные люди стоят дороже обычных, так что платите как следует – и даже не сомневайтесь в эффективности вложений!
Книга Ласло Бока исключительно интересна, и я рекомендую ее всем руководителям без исключения. Из нее можно узнать, что такое «организация с человеческим лицом», ведь для Google утверждение «люди – наше всё» – не просто декларация. С данной книгой связан один любопытный феномен. Если вы регулярно посещаете LinkedIn, то скоро заметите, как почти каждый уважающий себя HR хотя бы раз, но оставил о ней хвалебный отзыв. Ну, может, и не каждый первый, но каждый второй – наверняка. Это книга «номер один» в отрасли, а о «номере два» мне ничего не известно. Почему же при таком несомненно массовом признании столь огромного труда стоит найти на рынке компанию, где реально применялись бы на практике изложенные в ней идеи и подходы? Не знаю; видимо, книга Ласло Бока очень многими зачастую воспринимается как фантастика. Лично я не вижу, что могло бы помешать компании проникнуться идеей платить больше и воплотить ее. Это исключительно вопрос воли – решили и внедрили. Получили шикарные результаты. У меня есть личный опыт работы в Русфинанс Банке, где в свое время так и сделали. Приведу здесь в полном объеме статью, написанную мною для LinkedIn три года назад. В ней говорится о подходах к набору массовых сотрудников, и подход описан точно такой же.
Прежде чем переходить к вопросу о том, как изменить ситуацию с посредственными продажами, всё же стоит поговорить, с кем ее менять, то есть о кадрах. Профиль среднестатистического рядового банковского специалиста – рядового продавца – на редкость унылый. При этом с посредственностью невозможно добиться выдающихся результатов. Теория «лучших людей» не работает для массовых позиций, но критически важно набирать сотрудников хотя бы чуть выше среднего уровня, в которых уже есть смысл серьезно вкладываться и обучать настоящим продажам. При наборе посредственностей огромная машина работает с КПД паровоза: бесконечный поиск и фильтрация резюме, собеседования, набор по принципу «третий сорт – не брак», обучение (с заведомо предсказуемым итогом, ибо потолок изначально низкий), плохие продажи, прессинг начальства, уход посредственностей, приход новых аналогичных, потом всё сначала и так до бесконечности. Текущий бюджет тут, возможно, и соблюдается, но вот финансовый результат оказывается гораздо ниже того, каким он мог бы быть, ибо фактические продажи очень далеки от потенциальных. Да и не мешало бы как следует подсчитать отдачу на те огромные вложения, что направляются на поддержание этой низкоэффективной карусели. Разглядеть альтернативу в подобной ситуации непросто, поэтому многие банки годами живут в такой реальности: одни смирились, другие не видят иных вариантов. А выход на самом деле есть, необходимо только системно пересмотреть подход к зарплатам (и бонусам) рядовых продавцов. Эйнштейн говорил, что самая большая глупость – делать то же самое и надеяться на другой результат. Серьезно, если вы делаете то же самое, что и серое большинство, платите средне (ура-ура, вы «в медиане»!), то с чего вдруг вам рассчитывать на результат, отличный от среднего? Чудес не бывает, а Лигу чемпионов просто некому выигрывать.
Конец ознакомительного фрагмента.