Управляй легко
Шрифт:
В-четвертых, важно задавать правильные вопросы. Для них нет единого рецепта или стандартного списка, но есть определенные вещи, которые всегда казались мне очень важными и без которых мне человека не раскрыть и не понять. В основном об этом я и говорю в течение интервью. Недавно был приятно удивлен, впервые прочитав не самую новую книгу Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер один» [6] , которая предлагает свою систему поиска и отбора людей. В ней я обнаружил большинство вопросов, которые сам задаю людям во время интервью. Вот они:
6
Смарт Д., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
Как выглядит работа вашей мечты сейчас? Что вы ищете?
Что лучше всего вы делаете как профессионал? Что любите
Что хуже всего вы делаете как профессионал? Чего не любите делать? Что выбивает вас из колеи?
Расскажите о двух-трех своих последних начальниках. Когда я им позвоню (а я точно позвоню, ведь вы же поделитесь телефоном?), как они вас охарактеризуют, какие ваши сильные и слабые стороны они назовут? Важный момент – не все классные кандидаты будут рады такому интересу к каждому их начальнику. Мы помним исследование Института Гэллапа – последний босс запросто может быть той самой причиной, по которой они сейчас беседуют с вами, а кто-то из предыдущих – такой же причиной в прошлом. Дайте четко понять, что ваше мнение формируется из целого комплекса факторов, так что опасаться нечего. Пообщаться с таким боссом будет особенно интересно.
Какими достижениями в карьере вы гордитесь больше всего? Главные факторы, которые сделали их возможными?
Каковы были ваши неудачи, провалы, поражения, неуспехи? Что вы из них вынесли? Как решали бы эти ситуации сейчас?
Расскажите о рынке, на котором мы работаем, так, как будто я ничего о нем не знаю. Всё, что сами сочтете важным и нужным рассказать.
Расскажите об игроках рынка, постройте рейтинг от лидеров к аутсайдерам.
Если бы я предоставил вам полную свободу в должности, какую стратегию развития бизнеса вы бы избрали?
Как вы подбираете людей в свою команду?
Каковы ваши любимые бизнес-книги и авторы?
Конечно, эти вопросы – лишь часть, но они ключевые, каркас интервью. Я могу как угодно отклоняться, уходить в сторону, насколько будет нужно, но затем всё равно возвращаюсь к общему плану. Следовать им гораздо удобнее и эффективнее, чем каждый раз импровизировать, хотя и для импровизации остается полно места.
В-пятых, нужно верить интуиции и не стесняться считать ее важнейшим фактором принятия решений. Не раз читал у исключительно достойных и уважаемых руководителей, что они не считают себя настолько продвинутыми знатоками людей, чтобы давать оценку после первой встречи. Я тоже не считаю себя тонким психологом и провидцем, но ведь я и не пытаюсь оценивать людей самих по себе, рисовать глубокие психологические портреты. Я оцениваю то, насколько эти люди подойдут именно мне. И вот здесь я могу быть вполне уверен, поскольку опираюсь на свои собственные впечатления, опыт и интуицию. Интуиция – это прогноз относительно событий и людей, опирающийся опять же на наш предыдущий опыт. Чем больше успешных команд собрал руководитель, чем более серьезных результатов он добился благодаря своему подходу к людям, тем отчетливее и яснее у него сформирован профиль правильного, «своего» человека. И тут надо доверять интуиции на все сто. Любопытная деталь: в упомянутой книге Д. Смарта и Р. Стрита говорится о «вуду-рекрутинге», то есть о попытках рекрутера, который никогда не управлял командами из нанятых им людей, подбирать сотрудников, опираясь не на системный подход, а прислушиваясь к собственной интуиции. Яркий и точный термин, плоды которого мы видим в исследовании Института Гэллапа. Согласен полностью. Что же касается рекрутеров, которые набирают людей не в свою команду, для них интуиция не имеет такого значения, так как их задача – искать людей лишь с нужным опытом и умениями. А вот для руководителя интуиция наряду с системой интервью – это практически всё.
В-шестых, надо ярко рассказать кандидату о компании. Интервью – процесс обоюдный. Вдоволь позадавав вопросы и кое-что разузнав о соискателе, расскажите ему о себе и компании. Свою компанию тоже надо продавать. Почему-то многие руководители думают, что все мечтают у них работать. Если разговор идет о Google или «Тинькофф», то охотно соглашусь. Однако мне доводилось бывать в крупных банках, у которых вообще нет никаких ярких особенностей и отличий, но при этом их представители никак не пытались продать мне свою организацию. Ну и зря. Наполненный драйвом рассказ руководителя о своей компании – это еще один тест для кандидата. Тест на реакцию, на ожидания, на общность ценностей и устремлений. У правильных людей здесь практически всегда загораются глаза – наблюдал такое десятки раз, – и это очень хороший и информативный признак совпадения базовых ценностей.
В-седьмых, ответьте на все вопросы. Затем попросите еще подумать, не осталось ли самых сокровенных. Ответьте на них.
В-восьмых, подробно расскажите о финансовых условиях и нематериальных «плюшках».
В-девятых, попросите кандидата рассказать о своих впечатлениях. Если он вам подходит, спросите, готов ли он уже сейчас подтвердить желание идти к вам. Если нужно подумать – обговорите, сколько времени вам обоим понадобится для ответа.
После интервью позвоните руководителям кандидата и тем, кто может его порекомендовать, и поинтересуйтесь их мнением о человеке.
Примите окончательное решение, сообщите кандидату.
Составьте отдельный файл с заметками относительно выбранного вами человека. Тщательно отметьте все плюсы и минусы. Это пригодится как для фиксации профиля вашего идеального сотрудника, так и в случае, если вы всё же допустили ошибку. Впоследствии при анализе ошибок такие заметки очень пригодятся, поскольку будут содержать нюансы и оттенки восприятия, которые со временем могут сгладиться в памяти.
По моему мнению и личному опыту, такая схема организации поиска людей и формирования команд работает очень эффективно.
Глава 5
Чему в поиске не место?
Теперь рассмотрим то, чему нет места в подборе идеального кандидата.
1. «Девочки-рекрутеры», которые «тратят на просмотр одного резюме в среднем 20–30 секунд»
Вообще-то, это интернет-мем. В главной профессиональной сети LinkedIn на эту тему написаны километры рассуждений и комментариев, в словесных баталиях сломаны тысячи копий. Соискатели негодуют, а многие представители HR-индустрии аргументированно представляют это нормой и отраслевым стандартом. На мой взгляд, здесь нечего и обсуждать. В главном вопросе бизнеса просто нет места для подобной профанации. В нем нет места «девочкам» без профессионального и жизненного опыта, которые при этом способны волшебным образом принять правильное решение, бросив один лишь взгляд на резюме, и открыть или закрыть ворота компании. Да, за 20–30 секунд они могут не выявить у кандидата нужных слов, определить, что человек не из нужной отрасли, и отложить его резюме в сторону. Адекватно оценить всё остальное им уже не под силу. Например, плохо ли то, что у кандидата пробел в стаже или он умудрился поработать в нескольких местах за достаточно короткий период времени? На подобные вопросы и десятки им подобных надо получать ответы, непосредственно беседуя с человеком, к чему подпускать «девочек» также ни в коем случае нельзя, поскольку это задача руководителя. Если начальник всё же вводит перед собой дополнительные фильтры, то в таком качестве должны выступать исключительно опытные сотрудники, которым под силу оценить то, что им поручено. Например, по моему глубокому убеждению, 99 % людей, никогда не работавших в продажах, неспособны стабильно адекватно оценивать продажников. Да, возможно, они обладают большими теоретическими познаниями. Да, они могут следовать системе, задавать чужие вопросы и иметь неплохую интуицию. Да, в целом это, вероятно, очень достойные люди, которые искренне хотят приносить пользу, однако они будут то попадать в цель, то ошибаться, блокируя непонятных им кандидатов, которые на деле способны оказаться лучшими. «Стандартный» и «понятный» далеко не всегда означает «лучший». Такого быть не должно, поэтому я сторонник того, чтобы все подобные решения принимал руководитель, который точно знает свое дело и чувствует, кто ему подойдет. Босс не делегирует свою важнейшую работу. А если делегирует, то лишь такому сотруднику, в котором он уверен почти как в себе. Думать иначе – ваше полное право, однако попробуйте совместить свои убеждения с результатами исследования Института Гэллапа и 82 % ошибок в назначениях руководителей по всему миру.
2. Всевозможные тесты на сообразительность и игрища, гордо именуемые «решение кейсов»
Сразу уточню, что речь идет не о настоящих тестах на проверку специальных навыков кандидатов – например, на знание английского языка для менеджера в международной компании или написание кода для разработчика. Это на здоровье. Я говорю про «тесты на сообразительность». Сам проходил такое раз десять, причем в очень солидных компаниях, и честно скажу, что считаю всё это пустой тратой времени и очередной декорацией. Такие вещи нужны и выгодны только двум сторонам – создателям подобных тестов и людям в компании, которым нужно отчитываться о внедрении инноваций в области HR. К реальному бизнесу и оценке умений и способностей кандидата это не имеет особого отношения. Возьмем тесты на математику-логику, умение строить последовательности, находить в рядах геометрических фигур лишние, существительные в ряду прилагательных и прочие «крестики-нолики». В основном подобные тесты соискатели проходят дистанционно. Допустим, у меня плохо с математикой; тогда я посажу рядом с компьютером жену, у которой хорошо, и блестяще пройду тест. И что же он покажет? Полный фейк! Допустим, «продвинутая» компания пригласила меня на такие тесты у них в офисе, и там я предсказуемо тест завалил. Какие выводы? У меня низкий IQ, я не умею быстро считать в уме, плохо с пространственным воображением и нет логики? Получается, я не могу руководить? А если при этом у меня в активе много лет успешной работы и такие результаты, которых они в жизни не видели, – тогда какие выводы? А такие, что все подобные тесты – это декорация, которая не значит ничего, кроме потраченных денег компании, «плюшек», полученных от компании HR-«инноваторами», а также времени и нервов соискателя, у которого к тому же появляется повод усомниться в привлекательности компании, где занимаются явно бесполезными вещами.
С кейсами история примерно та же. Они якобы призваны продемонстрировать способность кандидата решать управленческие задачи в условиях стресса и нехватки времени. На деле же это всегда абсолютно фантастическая ситуация, в которую попадает герой кейса. Кто не сталкивался – в интернете полно примеров. Если вы справились – отлично, а если нет – это опять же абсолютно ничего не значит. Разумеется, авторы кейсов и те, кто их внедряет, красиво расскажут об их невероятной реалистичности, пользе и информативности. Занимаясь реальным бизнесом и управлением двадцать три года, честно скажу, что это тоже фейк! Если мне захочется узнать, как мыслит кандидат, я могу предложить ему свой реальный кейс и попросить порассуждать без подготовки – этого вполне достаточно.