Чтение онлайн

на главную - закладки

Жанры

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Шрифт:

Но что произойдет потом? Когда вы осуществите это решение – дать ксилофон на десять минут каждому ребенку – или любое другое, основанное на нормах поведения, принятых в семье, то кто окажется клиентом в этом случае?

Не отдельный ребенок и не любой другой член семьи, а вся семья. Я понял это. Клиентом становится семейная ячейка, и это решение игнорирует потребности конкретного ребенка.

То же самое происходит и во многих организациях. Молодая организация ищет решения P, игнорируя A. Она удовлетворяет потребности клиентов, и поэтому ее сбыт непрерывно растет. И организация становится все менее упорядоченной до тех пор,

пока не наступает кризис. Тогда менеджеры заявляют: «Нам необходим определенный порядок». Теперь сама организация становится клиентом, имеющим неудовлетворенную потребность. Для наведения порядка нанимается профессиональный Администратор A. Этот человек разрабатывает бюджет, систему передачи информации, организационную структуру компании и программы стимулирования. Старожилы компании могут испытывать недовольство, так как этот профессиональный менеджер не занимается ни продажами, ни обслуживанием покупателей. Вместо этого администратор фокусирует внимание на заинтересованных лицах как на клиентах. Другими словами, сначала организация развивает свою способность удовлетворять покупателей, а затем она смещает акцент на удовлетворение заинтересованных лиц. После этого она интегрирует I и тех и других в работоспособное единое целое. Когда это происходит, организация достигает в своем жизненном цикле этапа расцвета. Подробнее вы можете прочитать об этом в моей книге «Жизненные циклы корпораций».

Если переключение внимания с покупателей на внутренних заинтересованных лиц происходит достаточно резко, это может породить антагонизм внутри организации, потому что фокус профессионального менеджера будет отличным от того, к которому привыкли остальные члены организации. Работники со стажем сопротивляются новым порядкам, и часто профессиональный менеджер оказывается уволенным за выполнение тех преобразований, для проведения которых его главным образом и нанимали. «Он сидит в своем офисе и целый день работает за компьютером, – жалуются старожилы. – Он никогда не занимается продажами». Отметьте, что, пытаясь осуществить решение A, ваш клиент изменился. Это указывает на то, что роли являются взаимозависимыми. Подробно мы поговорим об этом позднее.

А как насчет третьей роли? Какой будет реакция Предпринимателя E?

Не хотите опять попытаться ответить на этот вопрос самостоятельно?

Попробую. Для того чтобы быть Предпринимателем E, я должен быть проактивным и позиционировать себя с учетом будущих потребностей. Что же я должен делать? Мне необходимо выявить более сильную потребность, чем та, за удовлетворение которой боролись дети. Я бы мог сказать им: «Давайте пойдем в кино». Держу пари, что они немедленно прекратили бы потасовку и собрались идти со мной.

Именно так часто поступают многие фирмы. Когда они видят, что объемы продаж падают, что потребности клиентов не удовлетворяются и что сами они не в состоянии изменить ситуацию, единственное решение заключается в идентификации и удовлетворении новой, более сильной потребности.

А что можно сказать о решении I?

Попробуйте сами ответить на свой вопрос еще раз. У вас это неплохо получается.

Думаю, что я бы велел им играть вместе.

В тот момент, когда вы излагаете им свое решение, вы осуществляете вмешательство извне. Каким оно будет: механистическим или органическим?

Механистическим.

Поэтому, когда вы велите им играть вместе, вы используете решение A, а не решение I.

Что

вы хотите этим сказать?

Выработать решение I труднее всего. Вы не должны вмешиваться и велеть детям играть вместе, потому что этим вы подкрепите их механистическое сознание. Они будут продолжать полагаться на вас при решении своих проблем. При исполнении роли I задача менеджеров, лидеров или родителей состоит в том, чтобы, как сказал президент Ogden Ральф Эблон, «создать среду, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным».

Приведите, пожалуйста, пример. Как вы собираетесь это делать?

В истории с ксилофоном я бы сказал: «Как вы можете драться? Вы же братья. Ведь я не смогу все время быть рядом с вами, чтобы решать ваши споры. Кто заменит меня, когда вы останетесь без отца? Адвокаты и судьи? В качестве наказания за устроенную драку вы отдадите мне ксилофон. Он не достанется ни одному из вас. А теперь идите в свою комнату и не возвращайтесь до тех пор, пока вы сами не решите свою проблему».

Вы игнорировали их. Вы позволили им это делать.

Нет. Игнорировать их означало бы не воспринимать их как моих клиентов, что для меня, как отца, означало бы не воспринимать их как моих детей. Я не игнорировал их. Я создал ситуацию, в которой они должны были сами удовлетворить свою потребность, не полагаясь на меня. Родители не могут заставить ребенка стать кем угодно. Родители могут создать условия, в которых ребенок может максимально реализовать свой потенциал.

Я понял. Вы создали среду, в которой наиболее желательные результаты оказываются наиболее вероятными. Но будет ли это решение действительно самым желательным? Разве ваши дети не стали кричать и возмущаться тем, что вы отказались решать их проблему?

Действительно, они возмущались, но это была та цена, которую они должны были заплатить за развитие своих отношений. Через какое время они, по вашему мнению, вышли из комнаты?

Думаю, что секунд через тридцать.

А когда они вышли бы, если бы я сказал им: «Забирайте ксилофон в свою комнату и идите решать свою проблему»?

Намного позднее!

А почему?

Потому что роли P и I несовместимы. Я вижу это. Очень трудно одновременно удовлетворять потребность (роль P) и осуществлять интеграцию (роль I). Я знаю это по собственному опыту. Однажды я посещал семинары, на которых нам рассказывали о командной работе, взаимозаменяемости, гуманизме и честности. Мне всегда хотелось применять эти концепции на практике. Но угадайте, что из этого вышло? Когда я вернулся на работу и начал страдать от дефицита времени и от конфликтов, то решил, что я был уже достаточно интегрированным. Пытаться проводить интеграцию и одновременно заниматься решением практических задач очень трудно. Моя роль I ослабевает, когда моя роль P усиливается.

Любые две из четырех ролей оказываются несовместимыми, не только P и I. Производство P и предпринимательство E также несовместимы. Сколько раз вы говорили себе: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Что это означает? Устранение с пути обломка скалы или удовлетворение неотложных потребностей настолько поглощает вас, что у вас не остается времени подумать о будущих возможностях. P действительно создает угрозу для E.

Поделиться:
Популярные книги

Идеальный мир для Лекаря 10

Сапфир Олег
10. Лекарь
Фантастика:
юмористическое фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 10

Бестужев. Служба Государевой Безопасности. Книга четвертая

Измайлов Сергей
4. Граф Бестужев
Фантастика:
попаданцы
аниме
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Бестужев. Служба Государевой Безопасности. Книга четвертая

Светлая тьма. Советник

Шмаков Алексей Семенович
6. Светлая Тьма
Фантастика:
юмористическое фэнтези
городское фэнтези
аниме
сказочная фантастика
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Светлая тьма. Советник

Лисья нора

Сакавич Нора
1. Всё ради игры
Фантастика:
боевая фантастика
8.80
рейтинг книги
Лисья нора

Калибр Личности 5

Голд Джон
5. Калибр Личности
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
аниме
5.00
рейтинг книги
Калибр Личности 5

(Не)нужная жена дракона

Углицкая Алина
5. Хроники Драконьей империи
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
6.89
рейтинг книги
(Не)нужная жена дракона

Сердце Дракона. Том 10

Клеванский Кирилл Сергеевич
10. Сердце дракона
Фантастика:
фэнтези
героическая фантастика
боевая фантастика
7.14
рейтинг книги
Сердце Дракона. Том 10

Белые погоны

Лисина Александра
3. Гибрид
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
технофэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Белые погоны

Как я строил магическую империю

Зубов Константин
1. Как я строил магическую империю
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Как я строил магическую империю

Повелитель механического легиона. Том VII

Лисицин Евгений
7. Повелитель механического легиона
Фантастика:
технофэнтези
аниме
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Повелитель механического легиона. Том VII

Я князь. Книга XVIII

Дрейк Сириус
18. Дорогой барон!
Фантастика:
юмористическое фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Я князь. Книга XVIII

На границе империй. Том 10. Часть 2

INDIGO
Вселенная EVE Online
Фантастика:
космическая фантастика
5.00
рейтинг книги
На границе империй. Том 10. Часть 2

Вечный. Книга I

Рокотов Алексей
1. Вечный
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
рпг
5.00
рейтинг книги
Вечный. Книга I

Отморозок 3

Поповский Андрей Владимирович
3. Отморозок
Фантастика:
попаданцы
5.00
рейтинг книги
Отморозок 3