Управляя рисками

Норман Питер

Новое руководство изыскивало финансовые ресурсы для снижения цен. Объемы торгов возрастали, принося большие доходы, однако у компании оставалось немного времени до того, как клиенты потребуют большую долю в этом благополучии. И пока время еще оставалось, LCH.Clearnet должна была успеть склонить к новой стратегии своего крупнейшего акционера и пользователя – Euronext, которая планировала слияние с LCH и Clearnet именно с целью довести до максимума свои доходы.

Отчасти можно сказать, что LCH.Clearnet ломилась в открытую дверь. Годом ранее на слушаниях в британской Комиссии по конкуренции Euronext дала понять, что готова отказаться от своей доли и представительства в совете LCH.Clearnet, однако Теодор не собирался при этом нести убытки.

Переговоры

между LCH.Clearnet и Euronext начались осенью 2006 года. В феврале 2007-го компании достигли соглашения: LCH.Clearnet выкупит большую часть доли Euronext в своем холдинге (доля составляла 41,5 %).

Принадлежавшие Euronext конвертируемые привилегированные акции LCH.Clearnet были выкуплены еще до назначенного срока (декабрь 2008-го) примерно за 199 млн евро. Euronext вернул также 26,2 млн обычных акций LCH.Clearnet по цене 10 евро, то есть по той же цене, по которой они были выпущены в декабре 2003 года при слиянии LCH с Clearnet. Сделка оказалась выгодной для Euronext: Теодор обратил в деньги прибыль, капитализированную несколькими годами ранее.

В июне 2007 года это соглашение получило единодушное одобрение акционеров LCH.Clearnet. Доля Euronext в LCH.Clearnet упала к концу 2008 года всего до 5 %, в совете директоров концерна остался лишь один представитель Euronext. Пользователям досталось 73,3 % обыкновенных акций компании, и таким образом LCH.Clearnet приблизилась по своей структуре к принадлежащей клиентам и управляемой клиентами организации. Остальные акции распределялись между Лондонской биржей металлов (4,4 %), ICE (1,5 %), и 15,8 % находилось в руках Euroclear, которая тем самым стала крупнейшим акционером этой клиринговой палаты. Выкуп в 461 млн евро был заплачен отчасти от удержанных прибылей, отчасти благодаря выпуску в 2007 году облигаций на сумму в 200 млн евро.

Пользователям было обещано «радикально снизить цены», а «со временем предоставить существенные скидки членам». LCH.Clearnet уже в 2007 году начала осуществлять план по снижению тарифов, собираясь довести снижение «в среднем до 30 % ежегодного дохода-нетто к 2009 году».

Но радость от успеха переговоров с Euronext длилась недолго. В апреле 2007-го и по достоинству, и по кошельку LCH.Clearnet был нанесен тяжелый удар: семь банков, стоявших за проектом Turquoise, поручили клиринг и неттинг сделок на этой платформе EuroCCP, подразделению Нью-Йоркской депозитарной трастовой корпорации. Эти семь банков были крупнейшими клиентами LCH.Clearnet. Их измена знаменовала начало труднейшего года в истории группы.

17.3. Turquoise и EuroCCP

Выбрав в качестве своего центрального контрагента DTCC, консорциум Turquoise вернул в Европу мощнейшего конкурента местных клиринговых палат, готового предложить существенную экономию за счет масштаба сделок, тридцатилетний опыт неттинга по сделкам с акциями и управления рисками в своем филиале NSCC и опыт 10 лет обслуживания альтернативных трейдинговых систем США. На тот момент посттрейдинговые услуги внутри ЕС, но за пределами национальных границ в восемь раз превышали по цене аналогичные услуги в США.

DTCC, гигант посттрейдинга, могла похвалиться тем, что за 2006 год осуществила клиринг ценных бумаг в США на сумму более чем в 1,5 квадриллиона долларов¹⁴. Она вырвала контракт Turquoise в жесткой борьбе против семи европейских клиринговых палат (в числе конкурентов была и LCH.Clearnet), пообещав снизить цены. EuroCCP должна была работать «по себестоимости», то есть все доходы, за вычетом операционных расходов, возвращаются участникам клиринга.

Переговоры с Turquoise были не первой попыткой DTCC вернуться на европейский рынок. Шестью годами раньше уже создавался EuroCCP, но центральный контрагент закрылся, не проведя ни одной сделки, поскольку на фоне общего снижения активности бирж в пору медвежьего рынка 2000–2002 годов планы вторжения NASDAQ в ЕС не

состоялись. Однако с тех пор DTCC сохранила офис в Лондоне, и нью-йоркские служащие компании часто появлялись в Европе и выступали на профессиональных конференциях, используя каждую возможность для того, чтобы завоевать симпатии регулирующих органов и потенциальных клиентов. По словам Дона Донахью, CEO DTCC, проект EuroCCP реанимировали после того, как NYSE и Euronext продвинулись по пути к объединению, и до того, как был заявлен проект Turquoise¹⁵.

Соглашение между Turquoise и EuroCCP показало, как инициированные MiFID реформы устраняют барьеры в международной европейской торговле акциями. EuroCCP с самого начала должен был осуществлять клиринг сделок по акциям в 14 странах и в семи разных валютах.

«Наш договор с EuroCCP был согласован с участниками европейского рынка и позволял оперировать на общеевропейской основе», – пояснял Майкл Бодсон, топ-менеджер DTCC, назначенный председателем EuroCCP¹⁶. «В тылу» EuroCCP имелись технологические инфраструктуры и те ресурсы деловой активности, которые NSCC использовала в США. «Мы применяли тарифную сетку, установленную на внутриамериканском рынке, то есть предлагали очень низкие расценки. Этим преимуществом смогли воспользоваться клиенты EuroCCP».

DTCC с легкостью могла справиться с любыми объемами бизнеса, проходящими через Turquoise. «Мы адаптировали клиринговые и расчетные услуги под европейские условия, но при этом используем свои основные ресурсы обработки транзакций, а эти ресурсы еще весьма и весьма велики, – пояснял Бодсон. – Весь объем европейской торговли акциями оценивается примерно в 1,5 миллиарда акций – у нас хватит ресурсов и на поддержку Turquoise, и на другие трейдинговые платформы».

В качестве агента по расчетам EuroCCP купил американский банк Citi, занимавшийся обработкой транзакций по всему миру. Хотя это решение добавляло еще один уровень в клиринговую и расчетную инфраструктуру Turquoise, зато, покупая банк, а не строя собственный ресурс, EuroCCP экономил на вложениях в систему расчетов по ценным бумагам. Присоединив к себе филиалы Citi и используя его связи со многими центральными депозитариями, EuroCCP получал выгоды от увеличившихся объемов операций. В противном случае расходы времени и финансов на развитие расчетной системы для 14 охваченных проектом Turquoise рынков «оказались бы чересчур велики». Дайана Чен, занявшая должность CEO EuroCCP в ноябре 2007 года, сформулировала альтернативу следующим образом:

Центральный контрагент мог открыть собственный счет для расчетов на каждом рынке, но это был бы долгий процесс с высокими операционными рисками. Нам потребовались бы люди, которые знали бы, как организовать центральный депозитарий на каждом из этих рынков и как им оперировать, разбирались бы в системе подчинения, правилах работы, процессе обработки, корпоративных отношениях и так далее. Ни один центральный контрагент не смог бы обслуживать многосторонние трейдинговые платформы сразу на множестве рынков, как предусматривал проект Turquoise, не прибегая к посредничеству третьей стороны и не делегируя часть бизнеса тем, кто знаком с местными рынками¹⁷.

Поскольку EuroCCP всецело полагался на головной отдел в Нью-Йорке, в лондонском офисе штат был небольшой, человек 15–20. Эти люди занимались в основном управлением рисками. Чен поясняла:

Управление рисками должно быть локальным и находиться в той же временной зоне, чтобы люди успевали отреагировать. Мы отслеживаем поступление маржи и сразу вмешиваемся, если приходится закрывать позиции участника, не выполнившего свои обязательства. Также важно обеспечить связь местных регулирующих органов с местными же менеджерами по рискам.