Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
Цепочка улучшений процессов никогда не осуществилась бы, если бы я не услышал жалобы из первых рук. С этого момента я начал выслушивать клиентов и работников лично и лично же стал заниматься улучшением процессов, вместо того чтобы поручать это дело своим подчиненным. Помните супружескую пару, юбилей которой был испорчен из-за не поданного вовремя вина? Я узнал об этом так быстро, потому что уже создал процесс, в рамках которого недовольные клиенты обращались прямо ко мне. На первой страничке каждого меню красовался большой золотой стикер, на котором было написано: «Если вы остались чем-то не удовлетворены в нашем ресторане, пожалуйста, обращайтесь к управляющему рестораном или прямо ко мне». Там значилось мое имя и должность. Быстрая личная реакция руководителя – вот что отделяет верность клиента от потери клиента.
В Disney World
4. Постоянно опрашивайте работников. Лидер должен всегда быть настороже. Нужно прислушиваться к жалобам персонала. Это помогает выявлять проблемы в процессах и предпринимать все меры к их исправлению.
Когда я стал главным управляющим отеля Marriott, то создал консультативный совет, куда входили работники каждого подразделения, занятые общением с клиентами. Раз в неделю мы собирались и совещались в течение часа. На этих совещаниях присутствовал также начальник отдела кадров и начальник отдела снабжения, поскольку большинство проблем было связано именно с этими отделами. Моя секретарша записывала все, о чем говорилось на наших совещаниях: где-то подтекал смеситель, у кого-то сломался пылесос, кому-то не хватило какого-то оборудования, где-то возникли проблемы безопасности и т. д. и т. п. Затем мы направляли список проблем начальникам соответствующих отделов, чтобы они могли исправить все возникшие неполадки, желательно до следующего совещания, на котором мы анализировали список и проверяли, что сделано. Каждый пункт был пронумерован и оставался в списке до удовлетворительного разрешения.
Благодаря такому процессу, ничто не остается незамеченным. Кроме того, люди на всех уровнях приучаются постоянно оценивать свои процессы и не успокаивать себя словами: «Мы так всегда делаем». Мы учим их задаваться другими вопросами: «Почему мы делаем именно так? Что произойдет, если устранить эту процедуру? В чем риск перемен?» Процессы играют важнейшую роль в укреплении доверия. На каждой доске объявлений у нас был список проблем, и работники знали, что я прислушиваюсь к их мнению и меня заботит то же, что и их. Когда они видели, что руководство серьезно относится к решению выявленных ими неполадок, то с большей готовностью нам о них сообщали.
Помните: если вы не будете вести себя подобным образом, вам не станут доверять, и эффективность труда упадет. Некоторые проблемы могут показаться вам незначительными, но для ваших работников они очень важны. Если вы не станете обращать на это внимания, то никогда не узнаете о внутренних проблемах, таких как составление графика отпусков или неудобного графика работы. Некоторые сложности способны породить настоящий хаос в жизни работника: несвоевременное исправление ошибки в чеке на зарплату или экстренное изменение графика работы. Другие несоответствия с процессами носят более системный характер и обходятся более дорого – например, расчет зарплаты, своевременная оплата заказов или сбор задолженности.
Вот пример изменений в процессах в Disney World. Эти изменения облегчили жизнь наших работников и сэкономили компании деньги. В какой-то момент мы предложили Сотрудникам каждый день заходить в костюмерную и менять свои костюмы на свежие. Услышав от Сотрудников, что это неудобно, мы изменили процесс и позволили им получать сразу пять костюмов и либо стирать их самостоятельно, либо менять сразу все. Сотрудники смогли сэкономить время, потому что им больше не приходилось каждый день обращаться в костюмерную, а компания сэкономила деньги на стирке.
Учите своих работников выявлять проблемы процессов, но не ждите, когда они сами придут к вам со своими предложениями. Создайте группы для обсуждения процессов. В нашей компании я регулярно проводил совещания с тем, чтобы стимулировать обдумывание процессов, политики, правил и служебных инструкций. Я называю эти совещания дискуссиями в формате «стоп-старт-продолжить». Мы спрашиваем себя, какие процессы следует остановить, какие внедрить, а какие сохранить. Например, мы решили отказаться от процесса, в ходе которого просили Гостей подписывать чеки на покупки стоимостью менее 25 долларов. Эта перемена ускорила время обслуживания в точках продаж и практически не повысила риск краж. Процесс, который мы решили внедрить, заключался в том, чтобы Гости при заселении предъявляли удостоверение личности с фотографией – разумная предосторожность после событий 11 сентября. А сохранить мы решили ежедневные совещания перед началом работы в каждом отделе. После тщательного обсуждения мы решили, что это полезная практика, поэтому альтернативное предложение – проводить совещания лишь два раза в неделю, чтобы сэкономить время менеджеров, – было отклонено.
Иногда процесс перемен требует сочетания «стартов», «стопов» и «продолжений». Например, обсуждая, как сократить расходы на потерянную и разбитую посуду, кто-то выдвинул такое предложение: «Давайте перестанем каждый день подсчитывать посуду и начнем оценивать ее количество раз в неделю. Давайте продолжим обучать персонал кухни складывать тарелки правильным образом, чтобы сократить количество разбитых».
Рядовые работники тоже использовали эту модель, чтобы сообщать о том, что, по их мнению, руководство должно прекратить, что начать, а что продолжить. Менеджер, к примеру, мог услышать: «Мы бы хотели, чтобы вы перестали так часто проводить совещания, не уведомляя нас заранее, потому что из-за этого нам приходится бросать работу. Мы бы хотели, чтобы вы заранее раздавали нам повестку дня совещаний, чтобы мы могли подготовиться. И мы бы хотели, чтобы вы сохранили традицию проводить раз в месяц собрание, посвященное оценке нашей работы и лучшему знакомству друг с другом».
5. Собирайте предложения по совершенствованию процессов у работников. Это, пожалуй, самая важная часть данной главы. Ваши работники не только находятся в идеальном положении для выявления проблем в процессах, но еще и знают, как эти проблемы можно решить. Ведь именно они выполняют всю работу и взаимодействуют с клиентами.
Если бы я решил рассказать вам обо всех замечательных идеях, предложенных Сотрудниками нашей компании в течение всего одного года, то этому пришлось бы посвятить целую книгу. Приведу лишь несколько примеров. Как-то раз горничные пожаловались на то, что катить тележки с постельным бельем и чистящими средствами по толстым коврам, которыми застелены коридоры, очень утомительно и долго. Они спросили, не могла бы компания заказать моторизованные тележки. И это оказалось прекрасной инвестицией. Теперь горничные успевают сделать гораздо больше и при этом не устают, а компания сэкономила значительные суммы на медицинском обслуживании работников. Кроме того, и энтузиазм работников также значительно возрос. В другой раз смотрители парковок предложили нам гениальное решение постоянной проблемы – после целого дня развлечений Гости частенько не могли найти свои машины. У каждого смотрителя появилась схема большой парковки. Смотрители отмечали, в какое время заполнялся определенный участок. Когда Гости не могли вспомнить, где оставили машину, у них спрашивали: «В какое время вы приехали?» – что значительно сужало зону поиска. Кроме того, мы стали предоставлять Гостям маленькие машинки, как на поле для гольфа, чтобы они могли быстрее добраться до своей машины.
А вот еще одна моя любимая история, которая произошла в текстильной службе. В третьей главе я рассказывал о модернизации гладильной линии. Процесс обработки белья начинается с того, что в прачечную прибывают большие тележки, в которых сложены тонны грязных простыней, наволочек и полотенец. Сотрудники перекладывают белье на конвейер, и оно начинает свой путь в стирку, сушку и глажку. Сотрудникам надоело забираться в тележки, чтобы доставать белье, оставшееся в углах, и они придумали специальный инструмент – крюк из толстой проволоки. Таким крюком им стало легко доставать белье из всех углов.