Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Шарма Робин С.

— Подумать только, — перебил я. — Совсем не­давно я узнал о подобном случае, связанном с благо­родной и убедительной целью. Это было во время Вто­рой мировой войны, на фабрике по производству пара­шютов для войск союзников. Работа здесь была очень однообразной и утомительной, и рабочие не ощущали никакого трудового подъема. Целыми днями они моно­тонно трудились, и в конце концов такой труд им опостылел. Тогда один из руководителей фирмы собрал всех рабочих вместе и напомнил, что их труд спасает человеческие жизни — жизни их отцов, сыновей, братьев и соотечественников. Дав своим рабочим зна­чимую и великую цель, руководитель смог резко под­нять производительность труда.

Джулиан

взял с соседнего столика оставленную кем-то газету и указал мне на ее первую полосу. В приглу­шенном освещении веранды я с трудом разглядел поме­щенную там фотографию.

— Сегодня я просматривал эту газету, и у меня было предчувствие, что мне захочется показать ее тебе. Что ты тут видишь, на этой странице?

— Похоже на фотоснимок Земли из Космоса.

— Правильно. Сегодня днем, под ярким солнцем я рассматривал этот газетный фотоснимок с увеличитель­ным стеклом. И знаешь, что я увидел?

— Понятия не имею.

— Я увидел, что на самом деле изображение состо­ит просто-напросто из тысяч крохотных черных точек. Попробуй посмотреть завтра сам, когда будешь пить утром кофе. Ты убедишься, что все картинки в газете состоят всего лишь из набора мелких точек, нанесенных красящим веществом.

— Ну хорошо, так что ты этим хочешь сказать?

— Я хочу сказать, что, когда ты спросишь кого-ли­бо, что изображено на этой картинке, тебе ответят, что это Земля. Никто никогда не скажет, что увидел тут тысячи мелких точек, собранных вместе. Когда мы видим фотографию в газете, то уже по привычке стараем­ся охватить взглядом всю картинку, взирая на нее с высоты. Но в бизнесе руководители фирм и менеджеры часто теряют широту взгляда и сосредоточивают свое внимание на мелочах.

— На точках, — вставил я, наконец поняв смысл великолепного сравнения, приведенного Джулианом.

— Ты все понял. Отвлекаясь на мелочи, они не заметят многочисленных возможностей, точно так же как тот, кто станет рассматривать точки на этой фото­графии, не сможет разглядеть великолепного изображе­ния земного шара. Чтобы стать дальновидным лидером, ты должен сосредоточиться на широкой картине — той убедительной и достойной цели, которую ты видишь мысленным взором. Ты должен вновь и вновь обращать внимание своих сотрудников на то, что результатами вашего труда пользуется огромное количество людей. Говори о том, как ваша работа влияет на их жизнь. Это даст те стимулы, которые так нужны твоим сотруд­никам.

— Наверное, это должны быть какие-то особые работники, которые захотели бы работать на компанию только потому, что та служит благородному делу и стремится к «убедительным и достойным целям», если выражаться твоими словами. Скажу по правде, все, что интересует моих сотрудников, — это их месячное жа­лованье. Что же касается видения перспектив компании, то им это глубоко безразлично.

— А вот это твоя вина.

— Что ты хочешь этим сказать?

— Не нужно перекладывать ошибки руководителей на подчиненных. Перестань сетовать на нестабильность экономики, несовершенство законов и на жесткость конкуренции. Если сотрудников не вдохновляет твое видение перспективы, значит, они не воспринимают те­бя как руководителя. Если они не слишком лояльны по отношению к тебе, значит, ты не дал им достаточно оснований быть лояльными. Принимай всю ответствен­ность на себя, Питер. Пойми, что у выдающегося ли­дера должны быть выдающиеся соратники.

Эта истина, только что услышанная из уст Джули­ана, пронзила мое сознание. Никто из консультантов на семинарах по менеджменту, которые мне приходилось посещать, ни разу не предлагал мне взглянуть на вещи с этой стороны. Конечно, Джулиан был

прав. Что-то глубоко внутри меня — может быть, интуиция — под­сказывало, что этот жизнерадостный молодой человек в монашеском одеянии обладает той мудростью, которая коренным образом изменит мой стиль руководства и даже всю мою жизнь. Я понимал, что мне не хватало ясного видения перспективы и все окружающие знали этот мой недостаток. Я понимал, что моя неуверенность передается всем остальным сотрудникам компании. Их недоверие ко мне еще больше подогревалось моими вспышками раздражения и досады. Я также понимал, что мои сотрудники не питают ко мне уважения и не доверяют мне. Джулиан был абсолютно прав. Они не воспринимают меня как лидера.

— Ты обретешь настоящих соратников лишь тогда, когда люди поверят, что ты искренне заботишься об их самых насущных интересах, — продолжал Джули­ан. — Только когда твои коллеги убедятся в том, что они небезразличны тебе как люди, они пойдут с тобой до конца. Когда, выбирая между людьми и прибылью, ты будешь ставить на первое место людей, они отдадут тебе нечто большее, чем просто свои симпатии. Ты завоюешь их доверие. Но помни: люди верят только тому, кто заслуживает доверия.

Было десять часов вечера. На веранде клуба оста­вались только мы с Джулианом. Я подумал о том, чтобы предложить продолжить нашу беседу у меня дома, но затем отбросил эту мысль. Вечер был просто великолепный. Кристально-чистое небо светилось тыся­чами звезд. Полная луна освещала веранду, придавая еще больше таинственности нашей необычной встрече. Джулиан был полностью поглощен беседой. Он крас­норечиво и изящно излагал мне истины лидерства. Мне оставалось только внимать этому человеку, столь многое познавшему во время своей учебы высоко в Гималаях. Я должен был выслушать его хотя бы ради людей нашей компании.

— Можно, я задам тебе еще один важный вопрос, Джулиан?

— Конечно. Ведь затем я сюда и пришел, — отве­чал Джулиан.

— А как настоящий лидер может показать тем, кто за ним следует, что он действительно заботится об их насущных интересах?

— Великолепный вопрос, Питер! Здесь прежде всего необходимо руководствоваться Принципом Со-причастия.

— Никогда не слышал о таком.

— Принцип Сопричастия подразумевает, что, когда твоя эмоционально убедительная и достойная цель — для простоты мы называем ее твоим «видением» — совпадает с интересами вверенных тебе людей, ты смо­жешь добиться необычайного уровня доверия, лояль­ности и преданности делу. Позаботься о том, чтобы твое видение разделяли и все твои люди. Мудрые из­речения часто вывешивают на стенах кабинетов, а они должны жить в человеческих сердцах. Предоставь своим сотрудникам — от руководителей высшего звена до рядовых рабочих — право ощущать себя сопричаст­ными той большой цели, к которой стремится твоя компания. Общее видение перспектив лежит в основе любой компании мирового уровня.

— Ну а как же этого достичь?

— Тебе необходимо показать, что, помогая тебе в достижении намеченных тобою целей, твои сотрудники смогут осуществить свои собственные цели. Соединяя то, что значимо для тебя, с тем, что значимо для них, или хотя бы показывая, как реализация перспективных целей компании будет способствовать формированию у них чувства полноты жизни, ты сможешь убедить их в том, что тебе небезразличны их надежды и мечты. Люди начнут доверять тебе. А по мере того, как дове­рие будет становиться доминирующим элементом кор­поративной культуры, вы сможете достичь тех рубежей, которые ранее казались недостижимыми.