Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Шарма Робин С.

— Здорово! Я никогда не рассматривал неудачи с такой точки зрения.

— Возможно, ты удивишься, но один из менедже­ров преуспевающей Юго-Западной авиакомпании, о которой я тебе рассказывал, выступил с новаторским предложением, которое затем с треском провалилось. Так вот, в результате его повысили в должности! Он предложил новую услугу по срочной доставке грузов, которая должна была увеличить доход компании на 50 процентов. Президент компании лично одобрил эту программу и выделил значительную сумму на рекламу и организационные мероприятия. К сожалению, дело не пошло. Но служащие компании поняли, что для серь­езного успеха нужно идти на значительный риск, хотя это и может время от времени приводить к неудачам. Руководство

позаботилось о том, чтобы урок был хоро­шо усвоен. Оставив менеджера на работе, оно дало остальным сотрудникам красноречивый сигнал: творчес­кий и инициативный подход будет приветствоваться.

— Невероятный пример, Джулиан.

— А знаешь, как поощряют сотрудника в Юго-За­падной авиакомпании, если на его имя приходит благо­дарственное письмо от клиента?

— Хотелось бы знать.

— Письмо немедленно передают этому сотруднику с припиской от президента компании: «Вы просто мо­лодец. Снимаю перед Вами шляпу. Желаю дальнейших успехов. Я Вас люблю».

— Замечательно. Вот только «люблю» — это, по­жалуй, слишком.

— Президент «Юго-Западной» пользуется любой возможностью, чтобы сообщить своим сотрудникам, что он любит их. В данном случае слово любовь использу­ется не в романтическом, сентиментальном смысле, а как знак высокой оценки людей. Хотя сам ты не обя­зательно должен сообщать своим сотрудникам, что ты их любишь, чтобы вдохновлять и стимулировать их. Достаточно поблагодарить за хорошую работу и прос­тить им ошибку.. Процитирую индийскую поговорку, которую часто повторял Йог Раман: «Сдержись в миг ярости — и ты избежишь ста дней печали».

— Я полагаю, что лучший способ вознаграждения за хорошую работу и отличные результаты — это день­ги. Не так ли?

Ответить Джулиану не дала громкая сирена, возве­щающая об окончании первого периода игры. Наша команда побеждала, болельщики громко аплодировали. Поскольку Джулиан купил места у самой площадки, нам было слышно, как главный тренер говорил игрокам: «Феноменальная игра, ребята. Все получается так, как мы готовили на тренировке. Продолжайте в том же духе — и мы в финале. Я знаю, вы две недели без отдыха и порядком вымотались, но давайте устроим болельщикам праздник».

И когда игроки уже двинулись по проходу в разде­валку, тренер добавил: «Друзья! Я горжусь вами!»

— Не это ли ответ на твой вопрос, Питер? — спросил Джулиан.

— Что?

— Тренер стимулировал свою команду?

— Определенно, да!

— Достал ли он мешок с деньгами и вручал ли банкноты каждому игроку?

— Нет, — улыбнулся я.

— А что же он делал?

— Он хвалил их. И делал это искренне. Чувство­валось, что он заботится о них и гордится их отличным выступлением.

— Вот именно. Как видишь, дружище, похвала не требует денег. Искренняя похвала может сдвинуть горы и перестроить всю твою фирму. И это не будет стоить тебе ни цента. Слишком многие руководители полагают, что прибавки к зарплате и премии — это единственный способ стимулировать персонал, а пос­кольку -денег не хватает, они ничего и не делают. В то же время, вопреки общепринятому мнению, деньги — не самый мощный стимул для человека. Согласно ис­следованиям, простое одобрение или похвалу люди предпочитают многим другим видам поощрений.

Опрос полутора тысяч сотрудников фирм свидетель­ствует, что самое эффективное средство поощрения пер­сонала — это личное одобрение. Однако только сорок два процента опрошенных получали такое поощрение за время своей деятельности. В ходе другого опроса пять­десят восемь процентов респондентов заявили, что они редко получали благодарность за хорошо выполненную работу, хотя, по их мнению, эта форма поощрения боль­ше всего бы их стимулировала.

— И что, простое письмо с благодарностью — это все, чего они хотят?

— Возможно, они хотят большего. И ты, как их руководитель, должен постараться выяснить это. Но вот главное правило: не поощряй людей таким спосо­бом, который был бы хорош для тебя, окажись ты на их месте. Лучше выясни, что нужно для стимула именно им. Подумай, что ты и твои менеджеры можете сде­лать, чтобы ваши сотрудники почувствовали себя геро­ями. Спроси себя, что ты можешь сделать для своих сотрудников, каким образом поощрить их, отметить их хорошую работу, чтобы в ответ услышать удивленно-радостный возглас: «Вот это да!» Запомни эту вечную истину, Питер: как ты относишься к своим сотруд­никам, так они будут относиться к твоим клиентам. Чем чаще твои люди будут восторженно воскли­цать «Вот это да!», тем скорее ты услышишь эти слова от своих заказчиков. Как я уже говорил, «отдавая, ты тут же начинаешь получать».

— Разные люди нуждаются в разных формах по­ощрения, — продолжал Джулиан. — Вознаграждение должно учитывать индивидуальные особенности челове­ка. Если ты подаришь сотруднику, который много вре­мени проводит в отрыве от семьи, путевку на Багамы, это будет, скорее всего, не лучшим решением. Тот, кто получает солидную зарплату, но работает по восемнад­цать часов в сутки, предпочтет денежной премии нес­колько дней отдыха. Когда я еще был адвокатом, у меня в команде был молодой парень, которому нравилось, когда его отличную работу отмечали в присутствии дру­гих людей.

Как говорил Йог Раман: «Подбери ключик к людям, которыми ты руководишь, выясни, что их волнует». Выясни, что именно приносит им удовлетворение от хорошо выполненной работы. Для одного это может быть памятный подарок, для другого путевка на горно­лыжный курорт. Так подыщи вознаграждение, которое пришлось бы по вкусу каждому из твоих людей. Вспо­минаю, как однажды Йог Раман пришел ко мне в хижину (перед этим я провел много времени, прилежно постигая древнюю мудрость и стараясь интегрировать ее в свою жизнь). «Ты хороший ученик, Джулиан, — сказал он ласково. — Может быть, лучший из тех, что были здесь до тебя. Ты уважаешь наши традиции и искренне стараешься постичь нашу философию. Все мы полюбили тебя. Теперь мы относимся к тебе как к члену нашей общины. И хотя у нас немного богатств, я хочу преподнести тебе скромный подарок в знак признания твоих успехов. Мне хотелось бы подарить что-то важ­ное для тебя, поэтому я решил узнать, какой подарок обрадовал бы тебя больше всего». Знаешь, Питер, впервые в жизни мне было предложено самому выбрать вознаграждение за хорошо выполненную работу. В ре­зультате я стал заниматься еще упорнее, чтобы не ра­зочаровать своего наставника, который так в меня верил.

— И что же ты попросил?

— Я знал, что ты задашь этот вопрос. Простую вещь. В храме, что находился в центре деревни мудре­цов, была деревянная табличка, на которой Йог Раман вырезал одно изречение. Эти слова имели для меня большое значение. Часто, оставаясь в храме в одино­честве, я размышлял над их смыслом. Я попросил, что­бы Йог Раман дал и мне такую же табличку. Он с радостью исполнил это на следующий день.

— Что же это были за слова? — с интересом спро­сил я.

— Это было изречение великого индийского фило­софа Патанджали. Оно навсегда врезалось в мою па­мять, и сейчас я могу процитировать его дословно: Когда ты вдохновлен великой целью или необычным замыслом, твои мысли избавляются от пут, твой разум не ведает преград, а власть твоего сознания распространяется повсюду. И ты обнаруживаешь, что попал в новый, великий и чудесный мир. Спящие силы, способности и задатки оживают в тебе. И вдруг ты понимаешь, что стал куда более выда­ющейся личностью, чем тот идеал, к которому ты когда-то стремился.