В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Если вы рассматриваете каждого сотрудника компании как потенциального новатора, то должны заранее смириться с возможными неудачами и быть готовы к тому, чтобы оказать поддержку работникам, потерпевшим неудачу. Чарльз Найт из Emerson, Джеймс Бурке из Johnson & Johnson и Льюис Лер из 3M совершенно недвусмысленно заявляют о неизбежности — и да­же необходимости — совершения ошибок. Стивен Джобс, осно­ватель необычайно успешной компании Apple Computer, годовой объем продаж которой в 1981 году приблизился к 750 мил­лионам долларов, рассказывает: "Я по-прежнему совершаю ошибки, и не так уж мало. Примерно две недели тому назад я завтракал в компании с несколькими сотрудниками нашего отдела маркетинга. Я завел тогда разговор о допущенных ошиб­ках и просчетах, которые никому из них так и не удалось испра­вить. Человек пятнадцать, как я заметил, обиделись на меня. Через неделю, вернувшись из поездки, я разослал им письмо о том, что в Вашингтоне у меня спрашивали, каким образом нашей компании удается так успешно вести бизнес. "Мы про­сто приняли на работу отличных специалистов и создали обста­новку, в

которой люди имеют право совершать ошибки и со­вершенствоваться", — ответил я."

Неформальная обстановка, как последний свойственный большинству успешных компаний атрибут, способствующий общению людей, является, например, основой стиля HP. Самые типичные признаки неформального стиля общения, культиви­руемого в Hewlett-Packard, — это обращение к сотрудникам по имени, управление в процессе общения с сотрудниками непо­средственно на рабочих местах и воспитание в сотрудниках чув­ства одной большой семьи. Все эти три компонента составляют в совокупности четко выраженное направление, которого неук­лонно придерживается высшее руководство компании. Суть этого направления сводится к тому, что строгое соблюдение су­бординации нередко препятствует "потоку коммуникаций" ме­жду сотрудниками компании и не способствует текучести и гиб­кости, столь необходимым для эффективного функционирова­ния организации.

Для руководителей типа Томаса Уотсона-старшего совер­шенно очевиден тот факт, что система ценностей имеет для компании первостепенное значение. Однако каким образом был заложен фундамент этих ценностей? Здесь мы также обна­руживаем удивительные корреляции. Успешные компании не только основаны на логически последовательных системах ценностей, их деятельность отмечена неповторимой индивидуальностью лидера, который, собственно, и излагает систему ценностей своей компании. Мы имеем в виду, конечно же, Хьюлетта и Паккарда в компании Hewlett-Packard, Ольсена в компании Digital, Уотсона в IBM, Крока в McDonald's, Диснея в Disney Productions, Трейбига в Tandem, Уолтона в Wal-Mart, Вулмана в Delta, Стросса в Levi Strauss, Пенни в J. C. Penney, Джонсона в Johnson & Johnson, Марриотта в Marriott, Уонга в Wang, Макферсона в Dana и др.

Эффективный лидер должен быть подлинным мастером как генерирования идей на высшем уровне абстрагирования, так и выполнения конкретных, практических действий на этапе реализации. С другой стороны, лидер, формирующий систему ценностей своей организации, должен выработать систему возвышенных, идеальных представлений и убежде­ний, которые вызовут энтузиазм и творческие порывы у де­сятков и даже сотен тысяч людей. Именно в этом деле огром­ную роль играют способности лидера предвидеть. С другой стороны, единственным способом внушения энтузиазма каж­дому сотруднику компании является конкретная повседневная практика, в ходе которой руководитель, формирующий систе­му ценностей своей организации, становится главным про­водником этих ценностей. В этой ипостаси лидера можно сравнить с муравьем, которому ведомы мельчайшие детали. Он непосредственно и исподволь внушает людям предлагае­мые им ценности, полагаясь при этом не столько на слова, сколько на конкретные дела, и не пренебрегая в этом деле да­же самыми незначительными возможностями.

Возможно, выработка идей — высших убеждений и пред­ставлений — ассоциируется у многих людей с образом лидера-мудреца, чеканящего внезапно открывшиеся ему истины на скрижалях, отражающих историю и славные деяния его ком­пании. Но наши коллеги Филлипс и Кеннеди, которые про­анализировали, каким образом лидеры формируют системы ценностей своей организации, утверждают, что это вовсе не так: "Успех в насаждении определенных ценностей, по-видимому, не является результатом деятельности так называе­мой харизматической личности. Скорее он является плодом очевидной, искренней, неустанной личной приверженности лидеров этим ценностям в сочетании с необычайным упорст­вом в доведении их до сознания всех сотрудников организа­ции. Ни один из лидеров, деятельность которых мы изучали, не полагался на свое личное обаяние и умение воздействовать на сознание людей. Все они постепенно превратились в эффек­тивных лидеров" {20}.

Упорство и настойчивость являются решающими условия­ми прививания определенной системы ценностей. Мы пола­гаем, что это является одной из важнейших причин столь дли­тельного нахождения на высших руководящих постах успеш­ных компаний их отцов-основателей: отца и сына Уотсонов (IBM), Хьюлетта и Паккарда (Hewlett-Packard), Ольсена (Digital) и других.

Лидеры воплощают на практике свои представления и убе­ждения, проявляя настойчивость и упорство. Они постоянно остаются на виду и служат примером для своих подчиненных. Большинство лидеров успешных компаний начинали свой трудовой путь с работы в проектно-конструкторских, производственных или сбытовых отделах компании, а потому имеют достаточно полное представление о тонкостях соответ­ствующего бизнеса. Для них не составляет проблемы подойти к работнику на его рабочем месте и потолковать с ним. Они не боятся попасть впросак и стать объектом насмешек со сто­роны рабочих, поскольку неплохо разбираются в том, чем за­нимаются эти рабочие. Такие лидеры предпочитают — подоб­но первым христианским проповедникам — нести "свет исти­ны" в массы не из кресла своего офиса, а общаясь с этими массами в привычной для них среде, т. е. непосредственно на их рабочих местах. Они отличаются высоким динамизмом, подвижностью и проводят немало времени в общении с рядо­выми сотрудниками своей компании.

Важность этой черты признают руководители многих компа­ний Гарри Грэй из United Technologies, по утверждению Business Week,

лично составляет тексты рекламных объявлений своей компании {21}. Гарри Грэй начинал свою трудовую деятельность с работы торгового представителя компании Pratt & Whitney Aircraft. Он утверждает, что одной из важнейших причин столь ус­пешной его деятельности в конкурентной борьбе с торговыми представителями подразделения компании General Electric, зани­мавшегося сбытом самолетных двигателей, было то, что "я встре­чался с клиентами в местах, где мне никогда не доводилось видеть представителей высшего руководства General Electric" {22}. Пред­седатель совета директоров компании Lanier Джин Милнер и пре­зидент этой компании Уэс Кантрелл придерживаются того же принципа. Вот что говорит по этому поводу Уэс Кантрелл: "На большой конференции по обработке текстов, состоявшейся в прошлом году, Джин и я оказались единственными из предста­вителей компаний, кто занимал в своей компании пост председа­теля совета директоров или президента". Еще один показатель­ный пример: людям, пытающимся разыскать Т. Уилсона, глав­ного исполнительного директора компании Boeing, нередко при­ходится слышать: "Он в цехе" или "Он занят решением важных вопросов, касающихся проектирования нового самолета".

Общение с работниками непосредственно на их рабочих мес­тах является краеугольным камнем политики в некоторых компа­ниях. Вот как, например, выразил стиль практического руково­дства в Hewlett-Packard руководитель проектно-конструкторского отдела Джон Дойль.

После того, как какое-либо из подразделений нашей компании разработает собственный план — совокупность рабочих це­лей, — необходимо, чтобы руководители всемерно способство­вали выполнению этого плана. В этом деле никак не обойтись без наблюдения, измерения, обратной связи и практического руководства. В этом и заключается суть нашего руководства пу­тем общения с работниками непосредственно на их рабочих местах. Именно такой подход позволяет руководителю выяс­нить, находится ли он на правильном пути и движется ли ом по этому пути с требуемой скоростью. Если вы не будете постоянно отслеживать работу ваших подчиненных, они не только могут сбиться с истинного пути, но и, самое главное, могут разуве­риться в нашем серьезном отношении к выполняемому ими плану. Таким образом, руководство путем общения с работни­ками непосредственно на их рабочих местах означает, что необ­ходимо как можно чаще находиться на вперенной вам террито­рии. Прохаживаясь по вверенной вам территории, вы неми­нуемо общаетесь с людьми. Это общение носит, как правило, неформальный и спонтанный характер, однако важность такого общения трудно переоценить. Во-первых, вы должны проде­монстрировать свою доступность для подчиненных и дать им понять, что вы пришли сюда для того, чтобы выслушать их. Во-вторых, в процессе общения вы информируете людей о том, что происходит в компании, особенно если это непосредственно касается их самих. В-третьих, такое общение должно доставлять удовольствие и вам, и вашим подчиненным {23}.

Примерно о том же говорит и Дэвид Огилви: "Не вызывайте людей к себе в офис — это, как правило, пугает их. Отправляйтесь на их рабочее место. Такой подход обладает еще одним важным преимуществом: вы будете всегда на виду у подчиненных. Пред­седатель совета директоров, которого никогда не увидишь в кори­дорах компании беседующим с работниками и выслушивающим их проблемы, становится похожим на отшельника, всеми силами сторонящегося общения с людьми" {24}.

Подлинным мастером практического руководства людьми был Эд Карлсон из авиакомпании United Airlines. Он описывает свой подход, которого он придерживался после того, как ему пришлось возглавить United Airlines. (Между прочим, предыду­щий опыт его работы ограничивался руководящей должностью в гостиничном бизнесе.) В то время ежегодные убытки United Airlines составляли 50 миллионов долларов. Эду Карлсону уда­лось выправить ситуацию, по крайней мере на какое-то время.

Я проделывал около 200 000 миль за год только для того, чтобы разъяснить людям суть своего подхода, который я называю ру­ководством на виду у всех. Возвращаясь домой на выходные дни, я нередко говорил миссис Карлсон, что ощущаю себя так, будто руковожу каким-либо государственным учреждением. Выходя из самолета, я пожимал руку каждому сотруднику United Airlines. Я добивался того, чтобы эти люди сразу же уз­навали меня и чувствовали себя достаточно комфортно, вы­сказывая свои соображения или даже споря со мной, если, по их мнению, они были правы. Одной из проблем в американ­ских корпорациях является нежелание главного исполнитель­ного директора общаться с подчиненными непосредственно на их рабочих местах, выслушивая проблемы, волнующие ра­ботников, и даже критику в спой адрес. У руководителей ком­паний наблюдается тенденция к изоляции, стремление окру­жить себя людьми, готовыми во всем соглашаться с начальст­вом. Такой руководитель готов слушать только то, что он хотел бы услышать о себе и о своей компании. Когда такое происхо­дит, я считаю, что компания уже находится на пути к тому, что я назвал бы "корпоративной раковой опухолью"… Могу выра­зиться конкретнее. Робб Мэнголд является старшим вице-президентом Восточного подразделения United Airlines. Если бы он противился моим визитам в Бостон, Лагуардиа или Ньюарк, тогда то, чего я стремился добиться посредством ру­ководства на виду у всех, было бы заранее обречено на неуда­чу. Мои подчиненные знали, что я общаюсь с рядовыми со­трудниками компании не ради дешевой популярности. Руко­водители понимали, что я вовсе не пытаюсь подорвать их ав­торитет. Я всего лишь пытался дать понять каждому из сотрудников компании, что их главный исполнительный ди­ректор такой же человек, как они, что к нему можно подойти и поговорить о проблемах, которые их волнуют… Если вы под­держиваете нормальные рабочие отношения с рядовыми со­трудниками компании, у вас не должно возникнуть серьезных проблем. Когда я получал какую-то информацию, достойную внимания, я вызывал к себе руководителя соответствующего подразделения и сообщал ему о том, что только что вернулся из Окланда, Рино или Лас-Вегаса, где мне сообщили такую-то информацию {25}.