В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Простота структуры, подкрепленная такого рода филосо­фией, имеет самое непосредственное отношение к другим ин­тересным примерам, с которыми нам удалось познакомиться в ходе нашего исследования. К числу факторов, подтвер­ждающих работоспособность таких структур, в которых ос­новным строительным блоком является продуктовое подраз­деление, относятся следующие.

1. Необычайная функциональная завершенность каждого подразделения, в том числе разработка новых продук­тов, финансы и персонал.

2. Постоянное образование новых подразделений и всемер­ное стимулирование этого процесса. Сейчас в Johnson & Johnson насчитывается 150 подразделений, тогда как еще десять лет назад их было всего 80. (Такой подход показался нам тем более удивительным, что очень многие компании стимулируют обратный процесс: они поощряют строите­лей империи, которые создают крупные монолиты со сложной, многоуровневой иерархически структурой.)

3. Набор рекомендаций, описывающих, когда и при

каких обстоятельствах новый продукт или продуктовая линей­ка становятся независимым подразделением (в 3M, на­пример, это происходит, если достигнут уровень, рав­ный 20 миллионам долларов).

4. Регулярная переброска людей и даже продуктов (или продуктовых линеек) из одного подразделения в другое, как правило, не вызывает раздражения, сопровождаю­щего подобные процессы во многих других компаниях.

Интересно отметить, что использование такой простой структуры не ограничивается лишь компаниями, которые специализируются на проникновении в отдельные рыночные ниши относительно небольшого размера или на создании для себя подобных ниш (речь идет о таких компаниях, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Emerson, Digital, Dana и 3M), хотя простота небольшого продуктового подразделения может быть здесь наиболее очевидной. О какой бы отрасли и о каких бы конкретных потребностях, связанных с масштабом производ­ства, ни шла речь, практически все компании, деятельность которых мы анализировали, придавали огромное значение де­легированию широких властных полномочий на нижние уровни иерархической структуры управления, а также поддер­жанию и максимальному расширению практической автоно­мии для больших групп людей. Все это было бы невозможным без использования достаточно простой базовой структуры. И, разумеется, все это было бы невозможным в рамках фор­мальной матричной структуры.

Интересно отмстить, что простота используемого базового структурного решения способствует повышению организаци­онной гибкости. Создается впечатление, что повышению орга­низационной гибкости способствует именно ясность и простота базовой структуры. Успешные компании, как убедили нас ре­зультаты собственного исследования, более эффективно ис­пользуют команды, создаваемые для решения конкретных за­дач, проект-центры, а также другие механизмы, формируемые для достижения каких-то конкретных целей. Создается также впечатление, что успешные компании находятся в состоянии перманентной реорганизации. Так оно и есть, однако эта реор­ганизация в основном происходит где-то на периферии. Что же касается фундаментальной структуры, то она подвергается серь­езным изменениям лишь в исключительных случаях. Интерес­ным примером в этом отношении является компания Boeing. Зачастую структура, основу которой составляют проекты, вы­полняемые компанией, считается предпосылкой или показа­тельным примером использования формальной матрицы. Од­нако в действительности каждый из руководителей проектов, выполняемых в Boeing, пользуется необычайно широкой авто­номией. Boeing гордится своей способностью собирать людей с нескольких иерархических уровней и поручать таким группам выполнение крупных проектов (причем зачастую в подчинении у таких групп оказываются даже более высокооплачиваемые со­трудники, занимающие в компании более высокое положение).

Нам кажется, что есть только одно важное обстоятельство, сопутствующее простой структурной форме успешной компа­нии, — немногочисленный управленческий персонал, особенно на корпоративном уровне. Как мы уже говорили, эти два атри­бута тесно взаимосвязаны и обладают способностью к самореа­лизации: простая организационная структура предполагает не­многочисленный управленческий персонал, способный обеспе­чить ее эффективное функционирование.

Действительно, оказывается, что на корпоративном уровне большинства успешных компаний, охваченных нашим иссле­дованием, работает сравнительно мало людей, тогда как боль­шинство руководителей, вместо того чтобы сидеть у себя в офисах и рассылать указания, находятся на местах, занимаясь решением конкретных проблем. Результатом такого подхода яв­ляется сокращение управленческого персонала и увеличение числа людей, решающих конкретные производственные задачи. Это позволило нам вывести наше "правило 100", т. е. в корпора­тивной штаб-квартире вполне достаточно 100 человек (и лишь за редкими исключениями несколько больше).

В компании Emerson Electric работают 54 000 человек; при этом в ее штаб-квартире работают не больше 100 человек.

В компании Dana работают 35 000 человек; компания сократила свой корпоративный управленческий персо­нал примерно с 500 человек (1970 год) до 100 (в настоя­щее время).

Численность корпоративного управленческого персонала Schlumberger, диверсифицированной нефтяной сервисной компании, капитал которой составляет 6 миллиардов долларов, не превышает 90 человек, которые с успехом руководят деятельностью этой огромной империи.

Численность корпоративного

управленческого персонала компании McDonald's также невелика, что вполне соответству­ет воззрениям ее основателя, Рея Крока: "Я полагаю, что, ко­гда речь идет о корпоративном управленческом персонале, следует придерживаться правила чем меньше, тем лучше." В компании Intel, капитал которой составляет 1 миллиард дол­ларов, управленческий персонал практически отсутствует. Все управленческие должности являются временными. Эти должности обычно занимают линейные руководители. Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, капитал которой со­ставляет 1 миллиард долларов, твердо придерживается прави­ла "пустой штаб-квартиры": "Главное для нас в том, чтобы хо­дить по магазинам и прислушиваться" {4}. А в Ore-Ida (одном из самых успешных филиалов компании Heinz, капитал кото­рой составляет 1 миллиард долларов) один из наиболее даль­новидных стратегических планов, которые нам когда-либо приходилось видеть, составил президент Ore-Ida. В этом деле ему помогал только его личный секретарь (на постоянной ос­нове), а также сотрудники его отдела и руководитель подраз­деления, которые уделяли этому лишь небольшую часть своего рабочего времени. В Ore-Ida вообще нет управленческого пер­сонала — есть только специалисты по планированию.

Такого же необычного правила придерживаются некоторые более мелкие (но относящиеся к числу наиболее эффективных) компании. Например, в корпоративной штаб-квартире компании ROLM, бизнес которой оценивается в 200 миллионов долларов, работают примерно пятнадцать человек. Когда Чарльз Эймс воз­главил компанию Acme Cleveland, капитал которой составлял 400 миллионов долларов, он ужаснулся многочисленности ее управленческого персонала. Всего лишь за несколько месяцев ему удалось сократить численность управленческого персонала, рабо­тающего в штаб-квартире этой компании, со 120 до 50 человек.

Абсолютные величины, которые фигурируют в этих приме­рах, производят впечатление. Однако не менее важно то, кто именно является сотрудниками этого управленческого персона­ла. Возникает вопрос: какие функции следует вынести на кор­поративный уровень? Ответ: таких функций практически нет (во всяком случае, об этом свидетельствует опыт успешных компаний). Разработка новых продуктов, которая обычно пред­ставляет собой корпоративный или групповой вид деятельно­сти, в успешных компаниях (в частности, в Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, 3M и др.) полностью децентрализована и пере­дана в соответствующие подразделения. Dana гордится тем, что такие функции, как закупка, финансы и управление кадрами, в этой компании полностью децентрализованы (вплоть до уров­ня отдельных заводов). Стратегическое планирование, конечно же, относится к числу корпоративных функций. Тем не менее, функцию стратегического планирования в компании Fluor, ка­питал которой составляет 6 миллиардов долларов, выполняют лишь три специалиста по стратегическому планированию. На корпоративном уровне таких компаний, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и 3M, вообще нет специалистов по планирова­нию. Практически каждая функция в успешных компаниях ра­дикально децентрализована, по крайней мере до уровня подраз­делений.

Компания Bechtel располагает активной исследовательской функцией, настаивая, однако, при этом, что даже в такой спе­циализированной области, как исследования, децентрализа­ция должна быть доведена до уровня производственных под­разделений. Многие из исследователей в этой компании сами являются выходцами из производственных подразделений, куда впоследствии и возвращаются для выполнения конкрет­ной исследовательской работы. Руководство IBM твердо при­держивается правила трехлетней ротации управленческого персонала. Лишь очень немногие управленческие должности укомплектовываются карьерными менеджерами; обычно же такие должности укомплектовываются линейными руководи­телями. Кроме того, те, кто попадает в ротацию, связанную с корпоративным управленческим персоналом, знают, что в течение трех лет они обязательно вернутся на свою линей­ную должность. Подобный подход является превосходным средством, сдерживающим любителей придумывать всевоз­можные сложные системы. Если вы знаете, что в течение бли­жайших тридцати шести месяцев вам предстоит стать обыч­ным пользователем, вам вряд ли захочется изобретать какую-нибудь хитроумную бюрократическую систему во время ва­шего непродолжительного пребывания "по другую сторону за­бора", Digital и 3M придерживаются практически таких же правил. Управленческий персонал этих компаний, за исклю­чением небольшого числа специалистов по финансам и праву, почти всегда представляет линейный уровень руководства и со временем возвращается на этот уровень.