В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Шрифт:
Позвольте уточнить, мои слова – вовсе не аргумент против многообразия. Я знаю, что «стеклянный потолок» [37] в наших компаниях по-прежнему никуда не исчез. Twitter стала открытой акционерной компанией в 2013 году с советом директоров, полностью состоявшим из представителей белой расы. Самое грустное, что именно эта компания из Калифорнии считается свободной от предрассудков. Поэтому поймите: я полностью поддерживаю инициативы, направленные на устранение дискриминации и расширение доступа к возможностям для всех. Эти усилия должны стать моральным императивом и критически важной составляющей успеха на наиболее конкурентных рынках.
37
Препятствия
Но при этом я считаю, что следует проводить углубленные исследования вопроса о том, каким именно образом разнообразие в коллективе влияет на эффективность труда. Как мы можем способствовать развитию знаний и навыков каждого конкретного человека, если не контролируем последствия преодоления культурных, профессиональных и возрастных границ?
Мы и не можем. Это очень просто.
Честно говоря, усиливать разнообразие в команде, не зная, каким именно образом можно нивелировать его отрицательные последствия, контрпродуктивно.
В противоположность приведенным аргументам можно утверждать, что многообразие создает ценность и улучшает результаты команды, даже если при этом возникают определенные трудности для ее членов или руководителей. Многообразие предполагает взаимодействие людей, обладающих разной информацией и опытом, поэтому команды, составленные из них, имеют более высокий творческий потенциал. Команды, отличающиеся разнообразием, обладают более широким спектром навыков и знаний. Они предлагают более качественные решения и делают это быстрее. Все перечисленное – ощутимые преимущества; они детально исследованы и описаны во многих книгах по лидерству и командной работе {32} .
32
В настоящее время доступно множество книг о командах и работе в команде. Вот несколько лучших: Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011; Катценбах Д., Смит Д. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. М.: Альпина Паблишер, 2013; J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business Press, 2002; Joe Frontiera, Daniel Leidl. Team Turnarounds: A Playbook for Transforming Underperforming Teams. New York: Wiley, 2012.
Итак, что из всего этого следует?
Я думаю, что следует перестать рассматривать разнообразие исключительно с точки зрения категорий расы и пола. Такое разнообразие имеет значение по социальным причинам, но его недостаточно для повышения эффективности деятельности организаций. Мой опыт по изучению команд и динамики их развития говорит о том, что существует более широкое понятие когнитивного разнообразия, которое учитывает пол и расу, возраст и предшествующий опыт. К сожалению, эта мощная концепция недостаточно раскрыта в литературе. Я не собираюсь определять и исследовать все грани когнитивного разнообразия, но хотел бы привлечь внимание читателей к этому понятию.
Почему работает когнитивное разнообразие
В наиболее упрощенной форме когнитивное разнообразие связано с двумя различающимися формами мышления – генеративной и реляционной. Или, проще говоря, они различаются в зависимости от того, как мы генерируем идеи и решаем проблемы. Таким образом, когнитивное разнообразие включает различия в мыслительном процессе, восприятии и суждениях. Следуем ли мы своей интуиции, опыту или анализируем расчеты? Мыслим ли аналитически и логически или, напротив, интуитивно, творчески и гибко? Отличаемся ли мы организованностью и вниманием к деталям или эмпатией и экспрессией? Скорее всего, каждый из нас уникальным образом сочетает в себе эти качества (да, инженер тоже может быть глубоко чувствующим человеком, а артист – логически мыслящей личностью).
В сущности, когнитивные характеристики определяют, кто мы такие
В контексте группы из 8–12 человек использование возможностей когнитивных различий означает объединение в одной группе людей с разными способами мышления, чувствования, видения мира. Основатель и глава Nest Labs Тони Фаделл сделал свою карьеру менеджера в одной из самых успешных и спорных компаний в истории бизнеса – Apple – в период безраздельного царствования Стива Джобса с 1997 по 2011 год. Фаделл считается родителем первого некомпьютерного продукта Apple – цифрового плеера iPod. В этой роли он работал бок о бок со Стивом Джобсом и слышал, как тот приводил абсолютно правильный и весьма изобретательный аргумент о том, что следует найти «золотую середину» между человеческой интуицией и машинной логикой.
Я посетил Тони Фаделла в штаб-квартире Nest Labs в Пало-Альто, чтобы обсудить вопросы когнитивного разнообразия в команде. Компания разрабатывала тогда «умный» термостат, способный учиться у пользователя до тех пор, пока не сможет взять на себя управление отоплением и проветриванием в доме.
«На корпоративные совещания, – рассказал Фаделл, – мы приглашаем людей с опытом использования наших продуктов, менеджеров по продуктам, а также программистов и аналитиков алгоритмов». Принимая непростые для Nest Labs решения, Фаделл собирает всех этих столь разных людей в одной комнате. Среди них есть и женщины, и мужчины. Цвет кожи присутствующих варьируется от белого до темного. Но расовое и гендерное разнообразие – далеко не главное. Скорее, Фаделл любит собирать когнитивно разнообразных людей. Почему? «Если поручить разработку программы только программистам, то они напишут ее без учета потребностей дизайнеров, маркетологов или пользовательского опыта. Каждый из наших клиентов имеет свой уровень комфорта, да и системы отопления и проветривания в разных домах существенно различаются».
Комбинируя на совещаниях разные точки зрения, Фаделл добивается, чтобы алгоритмы работы термостата удовлетворяли не только «ковбоев клавиатуры». Вместо этого они будут написаны так, чтобы доставить удовольствие широкому кругу потребителей Nest Labs.
Итак, чем же ценно когнитивное разнообразие? Ответ прост: тем, что ваши потребители тоже когнитивно разнообразны.
Мои беседы с Фаделлом и другими топ-менеджерами выявили один эффективный метод совершенствования работы команды: при решении каждого серьезного вопроса очень важно собирать в одной комнате людей, обладающих аналитическим и интуитивным мышлением. Вам необходимо добиться, чтобы дизайнеры и исполнители, творческие и дисциплинированные личности, математики и продавцы взаимно дополняли друг друга.
Однако прежде чем двигаться вперед, хотелось бы исправить одно возможное недоразумение. Прочитав предыдущий пример, легко впасть в следующее заблуждение: когнитивное разнообразие сводится к многообразию стилей мышления и навыков. Хотя эти вещи действительно очень важны, они не исчерпывают всех аспектов когнитивного разнообразия. Как я уже писал в начале данного раздела, оно представляет собой намного более широкий спектр параметров, включающих, в том числе, возраст и жизненный опыт, расу и пол, профессиональный опыт и образование. Чтобы добиться когнитивного разнообразия, недостаточно собрать вместе мечтателей и практиков или холодных аналитиков и творцов. Там должны быть представлены молодые и пожилые, пожилые и старые, члены команды с различным жизненным опытом и выходцы из разных регионов.
Теперь мы можем вернуться к истории, рассказанной в начале главы, поскольку она хорошо иллюстрирует роль когнитивного разнообразия в решении конкретной проблемы FedEx. Как вы помните, член совета директоров Фил Грир и операционный директор компании Джим Барксдейл очень боялись, что FedEx может упустить момент перехода от мейнфреймов к компьютерным сетям. В этом случае компании грозила утрата информационного и ценового преимуществ, которые она так долго сохраняла в своем основном виде бизнеса – грузовых авиаперевозках.