Великие по собственному выбору
Шрифт:
Как же поступил Амундсен?
Он прошел на следующий день не 80 километров, а 30.
На всем пути Амундсен соблюдал размеренный темп, ни разу не допускал слишком больших переходов в хорошую погоду, останавливаясь задолго до той опасной черты, на которой рисковал исчерпать силы своей команды, но зато он, чтобы не отстать от графика, продолжал движение и в плохую погоду. И теперь он заставил свою слаженную команду неумолимо соблюдать на подступах к Южному полюсу тот же ритм, 25–35 километров в день. Кто-то из членов команды предложил увеличить скорость до 45 километров в день, но Амундсен отказался: для восстановления сил нужны отдых и нормальный сон. Концепцию двадцатимильного марша мы открыли в процессе своего исследования за три года до того, как прочли историю Амундсена и Скотта, и к тому времени уже использовали термин «двадцатимильный марш» на собраниях рабочей группы и в разговорах с учениками и клиентами. Тем удивительнее было узнать, что именно этой идеей руководствовался Амундсен в победоносной экспедиции к Южному полюсу.
Скотт же, напротив, в хорошую погоду насмерть загонял команду, а в плохую погоду сидел в палатке и жаловался на обстоятельства. В начале декабря он записал в журнале, что их остановила снежная буря: «Думаю, никто бы не смог высунуться в такую погоду». Но когда
73
Roald Amundsen, The South Pole (McLean, VA: IndyPublish.com, 2009), “The First Account,” 213, 263; Roland Huntford, The Last Place on Earth (New York: Random House, 1999), 412–13, 419, 441–43, 466–67, 483–84.
Подобно Амундсену и его команде, компании, возглавляемые десятикратниками, соблюдают принцип двадцатимильного марша, и это помогает им контролировать себя в любых обстоятельствах. Четкий план, состоящий из отрезков по двадцать миль, помогает сосредоточиться: всем членам команды известны ориентиры и важность этих вех, поэтому никто не отклоняется от маршрута.
Никто не в силах контролировать финансовые рынки, капризы клиентов вам неподвластны, как неподвластны и землетрясения. Глобальная конкуренция живет своей жизнью, развитие технологий непредсказуемо. Мало что поддается нашему контролю. Но, приняв план двадцатимильного марша, вы получаете четкие ориентиры, которые помогут вам и вашим людям продолжать поступательное движение в пору нестабильности, смятения и даже хаоса.
Артур Левинсон: обучить команду двадцатимильному маршу
Один из самых интересных случаев в нашей контрольной группе – Genentech. Тут многое любопытно: несостоявшиеся обещания начальных лет и поразительное возрождение, когда за руль встал один из сотрудников компании, до того малоизвестный исследователь рака Артур Левинсон, который и установил в Genentech правила двадцатимильного марша. В начале своего пути Genentech делала ставку на неслыханный инновационный прорыв, однако не соблюдала дисциплину: компания верила в свою судьбу – она стала первой компанией, занимающейся исключительно биотехнологиями, и первой решилась на размещение акций на фондовом рынке. В ней создали гормон роста для детей, лекарства для больных волосатоклеточным лейкозом, муковисцидозом, гемофилией; разработали препарат, предотвращающий образование тромбов при инфаркте, – мы перечисляем лишь немногие из революционных изобретений. По поводу лекарства от инфаркта декан фармацевтического факультета Гарвардской медицинской школы заявил: «t-PA лечит инфаркты, как пенициллин – инфекции». И действительно, компании было чем гордиться! Но при всех инновациях Genentech не приносила ожидаемого дохода. Приобретя ее акции 31 октября 1980 года и подождав до середины 1995 года, вы бы убедились, что инвестиции не принесли вам даже среднерыночного дохода {74} .
74
“Hot Reception Seen Today for Genentech As First Gene-Splicing Firm to Go Public,” Wall Street Journal, October 14, 1980, 6; Nell Henderson, “Biotech Breakthrough Focuses on Heart Attacks,” Washington Post, October 12, 1986, HI; Charles McCoy, “Genentech’s New CEO Seeks Clean Slate – Levinson Takes Charge At Biotech Firm After Raab’s Ouster,” Wall Street Journal, July 12, 1995, B6; Bernadette Tansey, “Genentech Proves the Skeptics Wrong,” San Francisco Chronicle, December 21, 2003; Genentech Inc., Fiscal 1985 and 1991 Annual Reports (San Francisco: Genentech Inc., 1985 and 1991); Genentech Inc., http://www.gene.com.
Рис. 3.6. Genentech: до Левинсона и при Левинсоне. Доходы в 1980–2008 гг.
А затем компания вытянула выигрышный билет: главу научного отдела Артура Левинсона повысили до CEO, и, хотя он не имел прежде опыта руководства компанией, он оказался лучшим лидером в секторе биотехнологий, настоящим лидером пятого уровня, чуждым заносчивости и самонадеянности.
Сочетая с фанатичной дисциплиной мальчишеское веселье и неистощимую любовь к новому, он заставил Genentech сосредоточить усилия только на тех видах продуктов, в которых компания могла, при соответствующем экономическом режиме, опередить весь мир. В правление Левинсона Genentech наконец набрала скорость, дала великолепные финансовые результаты (рис. 3.6) и существенно превзошла среднюю доходность по рынку акций {75} .
В 1998 году Левинсон откровенно признал, что исторически Genentech не хватало дисциплины: «В прошлом, как я считаю, мы страдали из-за недостатков пятилетнего плана, который представлял собой не столько план, сколько оптимистический сценарий – «вот как круто все будет, если все сложится удачно». И даже этот долгосрочный план мы не считали нужным использовать как инструмент контроля и развития бизнеса. Я высидел пятнадцать таких презентаций перспективных планов, в иных из них напрямую участвовал и убедился: никто не принимает их всерьез, поскольку из года в год мы не выполняли свои же обещания». Сказав это, Левинсон объявил о новой политике Genentech: «Достичь того, чего мы хотим достичь через пять лет, можно, только добиваясь неукоснительного прогресса из года в год. Нам необходим ежегодный двадцатипроцентный прирост, а не 2 % первые четыре года и 92 % в пятый – так просто не бывает» {76} .
75
David R. Olmos, “Genentech Ousts CEO over Conflict Question,” Los Angeles Times, July 11, 1985, Dl; Charles McCoy, “Genentech’s New CEO Seeks Clean Slate – Levinson Takes Charge At Biotech Firm After Raab’s Ouster,” Wall Street Journal, July 12, 1995, B6; Wayne Koberstein, “Youthful Maturity,” Pharmaceutical Executive, March 1999, 47; “Arthur D. Levenson-Genentech Inc. (GNE) CEO Interview,” Wall Street Transcript, January 26, 1998 (примечание:
76
“Arthur D. Levenson – Genentech Inc. (GNE) CEO Interview,” Wall Street Transcript, January 26, 1998. (Примечание: сохранена орфография с ошибкой в фамилии Левинсона.)
В истории Левинсона и Genentech можно выделить два основных момента: во-первых, двадцатимильный марш помогает воспользоваться анализом собственных неудач и превратить их в успех, ведь, пока ты жив и остаешься в игре, никогда не поздно включить режим двадцатимильного марша. Во-вторых, никакой «хит» – сколько бы вы его ни искали и даже если найдете – не превратит вашу компанию из хорошей в великую. Genentech проигрывала, как проигрывает талантливый, но недисциплинированный спортсмен, и осуществить свои обещания смогла лишь тогда, когда ко всем прочим компонентам успеха Левинсон добавил фанатичную дисциплину.
Современная культура зациклена на хитах. О них интересно слушать, интересно читать, интересно их обсуждать и о них писать, всегда интересно узнать о чем-то «погорячее», а уж как хочется оказаться частью чего-то такого! Но если вы в погоне за ошеломительным успехом позабудете о правилах двадцатимильного марша, вероятность потерять все возрастает многократно. Погоня за хитом, как правило, сводится к погоне за хитом, и только, и, догнав один хит, вы тут же опрометью кинетесь за следующим. Возможностей десятикратникам представлялось ничуть не больше, чем лидерам из контрольной группы, но они использовали свои возможности по максимуму благодаря принципам двадцатимильного марша. Они никогда не забывали, что очередным хитом может оказаться тот хит, который у них уже есть.
Разумеется, и здесь остается немало вопросов. Как сбалансировать фанатичную дисциплину и необходимость инноваций и адаптации в хаотичном мире? Если вы руководствуетесь только и исключительно правилами двадцатимильного марша, не шагаете ли вы прямиком к забвению? Как достичь успеха, десятикратно превосходящего успехи всех конкурентов, и выжить в мире, где происходят революционные изменения, – ведь на фоне стремительных перемен мало одной дисциплины, требуются еще и креативность, и бдительность? Этими вопросами мы займемся в следующей главе.
Концепция двадцатимильного марша оказалась основным фактором, обусловившим принципиально разные результаты в группе 10x и в контрольной группе.
Двадцатимильный марш подразумевает достижение определенных ориентиров за определенный срок – с величайшим упорством и постоянством, на протяжении долгого периода. Соблюдение этих принципов дается нелегко по двум причинам: трудно выполнять добровольные обязательства в тяжелые времена, еще труднее сдерживать свой темп, когда все обстоятельства благоприятствуют ускоренному продвижению.
1. Четкие ориентиры.
2. Добровольные самоограничения.
3. План соответствует конкретной компании.
4. Компания в силах контролировать выполнение этого плана.
5. Установлены подходящие сроки – достаточно продолжительные, чтобы успеть все сделать, но достаточно короткие, чтобы не сбиться с курса.
6. Компания сама для себя разрабатывает этот план.
7. План выполняется неукоснительно.
Ориентиры двадцатимильного марша могут быть не только финансовые. Бывают креативные марши, образовательные марши, марши по улучшению обслуживания и так далее – лишь бы они соответствовали основным характеристикам правильного двадцатимильного марша.
Двадцатимильный марш укрепляет уверенность компании. Придерживаясь правил двадцатимильного марша в любых обстоятельствах и при самых неожиданных потрясениях, вы сумеете доказать себе и своей компании, что результат вашей работы зависит не столько от внешних условий, сколько от самой работы.
Когда принципы двадцатимильного марша нарушаются, организация оказывается во власти неконтролируемых стихий. Все компании из контрольной группы как минимум однажды столкнулись с большими трудностями, и, поскольку они не выработали заранее дисциплину двадцатимильного марша, это привело к катастрофе или, по крайней мере, к длительному отставанию.
Двадцатимильный марш – это самоконтроль в неконтролируемых обстоятельствах.
Десятикратники сами задают темп двадцатимильного марша в зависимости от особенностей своей компании, не допуская, чтобы внешние обстоятельства решали за них.
Никогда не поздно принять правила двадцатимильного марша, даже если в начале пути подобная дисциплина была компании чужда, – так перестроилась Genentech при Левинсоне.
Двадцатимильный марш – решение для непредсказуемого мира: чем более нарастает турбулентность, тем спасительнее принципы двадцатимильного марша.
Стремление к максимальному росту и успех десятикратников взаимно исключают друг друга. Лидеры компаний из контрольной группы в удачные для себя времена гнались за максимальным ростом и тем самым готовили для своей же компании гибель при неожиданном кризисе. Десятикратники не исчерпывали до дна все возможности роста, всегда допуская, что неприятности подкарауливают за углом – и нельзя подставляться, распространяясь сверх отведенного себе лимита.
Двадцатимильный марш отнюдь не роскошь, которую десятикратники смогли себе позволить после ряда успехов – нет, эти правила десятикратники приняли задолго до того, как сделались успешными, и эти правила и привели их к успеху.
Каков ваш двадцатимильный марш? Что вы обязались осуществлять на протяжении 15–30 лет с такой же неукоснительностью, с какой соблюдали свои обязательства Stryker, Southwest Airlines, Intel и Progressive?