Великие по собственному выбору
Шрифт:
Установка Progressive на «прибыльный сводный коэффициент» стала такой же мантрой, как 20 % Джона Брауна, непреложным стандартом, который следовало во что бы то ни стало соблюдать из года в год. Позиция компании была такова: если конкуренты в погоне за большим количеством клиентов, но отнюдь не получая при этом большую прибыль, начинают снижать расценки – прекрасно, пусть гонятся. Мы не последуем их примеру и не полезем в ту же ловушку. Прибыльный сводный коэффициент был для Progressive обязательным условием, в любых обстоятельствах, и неважно, до чего додумаются конкуренты или сколь соблазнительные возможности роста поманят компанию. В 1972 году Льюис заявил: «Не принимаются никакие извинения – ни проблемы с законодательством, ни сложности с конкурентами, ни стихийные бедствия: будет только так, а не иначе». Свой коэффициент Progressive выдерживала 27 из 30 лет за период с 1972 года по 2002 год, средний результат у нее был чуть-чуть лучше назначенных себе 96 % {61} . А теперь сравните правила жизни Progressive с приведенными выше принципами двадцатимильного марша.
61
Peter B. Lewis, “The Progressive Corporation: Address to the New York Society of Security Analysts,” Wall Street Transcript, February 28, 1972; Elisabeth Boone, “Recipe for Success,” Rough Notes, April 2002, 42; The Progressive Corporation, Fiscal 1971 Annual Report (Cleveland, OH: The Progressive Corporation, 1971); The Progressive Corporation, Fiscal 1976, 1986, 1996, 2001, and 2003 Annual Reports (Mayfield Village, OH: The Progressive Corporation, 1976, 1986, 1996, 2001, and 2003).
Параметры производительности: есть.
Добровольные
План, соответствующий данной компании: есть.
Возможность контролировать: есть.
Разумное расписание: есть.
План разработан самой компанией: есть.
Жесточайшая дисциплина и последовательность: есть.
Двадцатимильному маршу требуется практичная и четко действующая стратегия. Во имя своего «закона» (20 % прироста прибыли) Джон Браун разработал в Stryker целую систему – от коротких контрольных периодов до маски для подводного плавания в награду лузерам. Питер Льюис тоже выстроил весь механизм работы вокруг 96 % сводного коэффициента. «Звучит просто, но осуществить это очень трудно, – признается преемник Льюиса Гренн Ренвик. – Это как рецепт: переборщи с любым из ингредиентов, и результат окажется совсем не таким, как хотелось бы. Представьте, как обидно сознавать, что вы ошиблись только с одним ингредиентом, но зато положили его вчетверо больше, чем следовало… Принцип 96 % сводного коэффициента налагал на нас определенные обязательства во всех сегментах бизнеса. Главное, мы решили расти последовательно… А не один год – наверху, другой – внизу» {62} .
62
Eric Whisenhunt, “Stryker Force: Divide, Conquer, and Be First with the New,” Michigan Business Magazine, November 1985, 36; Mike Casey, “Insurer Favors Low-Risk Route; Progressive Corp.’s Personnel Help Write a Policy for Success,” Crain’s Cleveland Business, February 23, 1987, 2; Noreen Seebacher, “Stryker Products: Just What the Doctor Ordered,” Detroit News, May 6, 1991, 3F; Nicolaj Siggelkow and Michael E. Porter, “Progressive Corporation,” Harvard Business School, case study #9–797–109 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1998); Elisabeth Boone, “Recipe for Success,” Rough Notes, April 2002, 42; The Progressive Corporation, Fiscal 1981 Annual Report (Mayfield Village, OH: The Progressive Corporation, 1981), 11.
Вы рассчитываете на стопроцентный успех двадцатимильного марша? Даже компаниям из группы 10x не удавалось добиться совершенства, порой они были близки к поставленной цели, но все же чуть-чуть отставали – суть в том, что отставание они никогда не считали чем-то допустимым. Хоть раз не выполнив свой план, они как одержимые искали причины своего промаха и возможность наверстать. Извинения не принимаются, свои ошибки надо исправлять, и точка.
Двадцатимильный марш – это порядок посреди хаоса, последовательность в хаосе неожиданностей. Но этот принцип работает лишь тогда, когда вы упорно, из года в год, достигаете поставленных целей. Если вы, начав свой путь, не проходите ежедневно двадцать миль или, хуже того, вовсе отбрасываете фанатичную дисциплину, то не вы управляете событиями, а они вами.
Рис. 3.3. Двадцатимильный марш: выполнение плана из года в год. Доходы по страхованию
Рис. 3.4. Итоги двадцатимильного марша. Progressive – Safeco
Примечания:
Расчет выполнен за период с 31 декабря 1979 года по 31 декабря 1995 года.
Присмотритесь к печальной участи компании, выбранной для сопоставления, – Safeco. До начала 1980-х Safeco с «почти фанатичной» дисциплиной соблюдала принцип доходного сводного коэффициента и в хорошие, и в скверные времена – как и Progressive. Затем, в 1980-х, Safeco утратила дисциплину (на рис. 3.3 видна точка, где пути компаний разошлись, – на рубеже 1980-х и 1990-х, когда Safeco забыла о дисциплине, а Progressive нет). Компания перестала следить за сводным коэффициентом, соблазнилась сверхвысокими доходами от инвестиций страховых сумм в рынки ценных бумаг и стала пренебрегать своим основным делом. Например, в 1989 году Safeco потеряла $52 миллиона в своей собственной сфере, в секторе страхования, зато инвестиционный портфель принес компании $263 миллиона {63} .
63
W. L. Campbell, “General of America Earnings Increase to New High Level,” National Underwriter, February 7, 1964, 1; “Safeco Corporation,” Commercial and Financial Chronicle, October 3, 1968; “Safeco Corporation,” Wall Street Transcript, June 9, 1969; “Safeco Corporation,” Wall Street Transcript, July 12, 1976; Art Garcia, “Spotlight on Safeco Corp.,” Journal of Commerce, January 24, 1977, 2; “Safeco: ’Redlining’ Two States to Bolster Insurance Profits,” Business Week, July 17, 1979, 88; William Mehlman, “Safeco Continues to Stand Out in Depressed Casualty Group,” Insiders’ Chronicle, October 26, 1979, 7; “Safeco Corporation,” Wall Street Transcript, August 8, 1983; “Safeco Reports Loss of $41m During the First Quarter of ’85,” National Underwriter, May 3, 1985, 6; John Davies, “Safeco Profit Weakness Blamed on Junk Bonds,” Journal of Commerce, April 30, 1990; Greg Heberlein, “Safeco Plea Seeks a Change of Shirt,” Seattle Times, May 3, 1990, E2; “Safeco Corporation,” Wall Street Transcript, July 12, 1976; Peter Neurath, “Safeco Loses Millions on Commercial, Auto Lines,” Puget Sound Business Journal, March 19, 1990, 3.
Затем, в 1997 году, Safeco провозгласила «замечательную новость», «сделала гигантский шаг вперед». За сумму, равную 68 % своего акционерного капитала, компания, выиграв аукцион, приобрела American States. Штат Safeco увеличился почти вдвое, до восьми тысяч агентов. Одним прыжком она вознеслась с 22-го места в рейтинге страховых компаний на 12-е, из регионального страхователя собственности и несчастных случаев сделалась общенациональным и поставила перед собой еще более амбициозную цель: выйти за пределы страхового сегмента на рынок финансовых инструментов. Один из руководителей компании заявил, что она уже не будет «скучной, нудной, традиционной и консервативной». К чему дисциплина, крохоборство двадцатимильных отрезков, когда можно одним вдохновенным прыжком наверстать упущенное? Празднуя свои гигантские шаги и огромные прыжки, CEO компании Роджер Эйгсти начал ежегодное послание акционерам за 1997 год с фразы: «Будущие поколения будут вспоминать 1997 год как год великого перелома для Safeco».
Перелом-то перелом, но не в том смысле, на какой уповал Эйгсти. Основной показатель – сводный коэффициент – упал, страховки оказались убыточными в 1998, 1999, 2000, 2001 и 2002 годах. «Видимо, мы слишком торопились расти, – признал один из руководителей Safeco, когда падение стало очевидным. – Каждый доллар, вложенный в акции Safeco в начале 1997 года, – того года, когда страховая компания приобрела American States, – за следующие три года упал в цене на 30 %, компания более чем на 60 % отстала от среднерыночных показателей» {64} . Через три года после гигантского шага и великого перелома Эйгсти ушел в отставку, совет директоров лихорадочно искал нового CEO и в итоге вынужден был пригласить спасителя со стороны. С 1976 по 2002 год сводный коэффициент Safeco оказывался прибыльным лишь 10 раз из 27, и за те же годы скучная традиционная Progressive, ни на шаг не отступавшая от критерия сводного коэффициента, обеспечила своим инвесторам в 32 раза больший доход, чем Safeco {65} .
64
Leslie Seism, “Safeco Plans $2.82 Billion Acquisition,” Wall Street Journal, June 9, 1997, A3; Judy Greenwald, “SAFECO Bids $2.8 Billion for American States,” Business Insurance, June 16, 1997,1; Thomas A. McCoy, “Safeco’s Huge Bet on the Independent Agency System,” Rough Notes, December 1997, 34; Peter Neurath, “Safeco’s Stodgy Image Changes with Latest Move,” Business Journal – Portland, October 10, 1997, 29; Beth Neurath, “Fun is the Best Policy,” Puget Sound Business Journal, December 25, 1998, 6; Boh A. Dickey, “CEO Interview with Boh A. Dickey – Safeco Corporation (SAFC),” Wall Street Transcript, April 27, 1999; Paula L. Stepankowsky, “After Revamp, Safeco’s CEO is Focusing Energies on Most Profitable Operations,” Wall Street Journal, March 27, 2002, B5C; Safeco Insurance Company of America, Fiscal 1996 and 1997 Annual Reports (Seattle, WA: Safeco Insurance Company of America, 1996 and 1997).
65
Carol Tice, “Acquisition Put Safeco in a Long Slump,” Puget Sound Business Journal, October 8, 1999; Khanh T. L. Tran, “Eigsti and Stod-dard Are Leaving Safeco as Insurer Struggles to Regain Footing,” Wall Street Journal, August 4, 2000, B5; Ruth Levine, “Safeco Rewrites Growth Policy” Puget Sound Business Journal, August 11, 2000,1; “UPDATE: Safeco’s Newly Named CEO Believes He’s Prepared for Job,” A. M. Best Newswire, February 2, 2001; Susanne Sclafane, “SAFECO Chooses Former CNA Exec for Chief Executive Spot,” National Underwriter, February 5, 2001, 2; Safeco Insurance Company of America, Fiscal 1986, 1991, and 1996–2003 Annual Reports (Seattle, WA: Safeco Insurance Company of America, 1986, 1991, and 1996–2003).
Пока мы рассматривали двадцатимильные марши, где «двадцать миль» выражались в финансовых показателях – 20 % роста доходности Stryker, ежегодная прибыль у Southwest, 96 % сводного коэффициента у Progressive, – однако подчеркнем: двадцатимильный марш может выражаться и в других показателях. В школе это может быть успеваемость учащихся, в больнице – состояние больных, в церкви – число новообращенных, правительственная организация может отправиться в двадцатимильный марш постоянного благоустройства, центр борьбы с бездомностью – подсчитывать число людей, получивших крышу над головой. У полицейского департамента имеется для отчета уровень преступности в округе. И даже корпорации могут отсчитывать свои двадцать миль не в деньгах, а, например, в инновациях. Так, для Intel основным принципом стал закон Мура (мощность вычислительных систем удваивается каждые полтора-два года). Intel твердо придерживалась закона Мура и в пору величия, и когда отрасль погружалась в депрессию: компания всегда сохраняла свой основной штат сотрудников, лучших инженеров, и на протяжении более тридцати лет регулярно создавала чипы следующего поколения: изобретательность, креативность стали формой непрерывного марша {66} .
66
Сводный коэффициент Progressive покрывает только страховку автомобиля, в то время как сводные коэффициенты Safeco учитывают страховку автомобилей плюс другие виды страхового бизнеса в секторе страхования собственности и здоровья. Несмотря на это отличие, вывод мы делаем верный, поскольку в анализе учитывается соответствие каждой компании собственным стандартам доходов по страхованию, как она сама их формулирует.
Двадцатимильный марш: итог на 2002 год – сопоставление {67}
Почему двадцатимильный марш ведет к победе
Двадцатимильный марш повышает ваши шансы на победу по трем причинам:
1. В вас крепнет уверенность, что вы сможете справиться и в неблагоприятных обстоятельствах.
67
22. “Innovative Intel,” Economist, June 16, 1979, 94; Michael Annibale, “Intel: The Microprocessor Champ Gambles on Another Leap Forward,” Business Week, April 14, 1980, 98; Mimi Real and Robert Warren, A Revolution in Progress… A History of Intel to Date (Santa Clara, CA: Intel Corporation, 1984), 4; Gordon E. Moore, “Cramming More Components onto Integrated Circuits,” Proceedings of the IEEE, January 1998, 82–83; Leslie Berlin, The Man Behind the Microchip (New York: Oxford University Press, 2005), 160; “Moore’s Law,” Intel Corporation, http://www.intel.com/technology/mooreslaw/.
23. См. выше обсуждение случая Stryker.
24. См. выше обсуждение случая USSC.
25. См. выше обсуждение случая Southwest.
26. “USAir Completes Takeover of Pacific Southwest,” Washington Post, May 30, 1987.
27. См. выше обсуждение случая Progressive.
28. См. выше обсуждение случая Safeco.
29. “Moore’s Law,” Intel Corporation, http://www.intel.com/technology/mooreslaw/.
30. См. выше обсуждение случая AMD.
31. Stratford P. Sherman, “Microsoft’s Drive to Dominate Software,” Fortune, January 23, 1984, 82; Greg Heberlein, “Microsoft Stock Filing Unveils Secrets,” Seattle Times, February 4, 1986, Bl; James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive (New York: HarperBusiness, 1992), 314; Brent Schlender, “What Bill Gates Really Wants,” Fortune, January 16, 1995; Jim Carlton, Apple (New York: Random House, 1997), 132; Steve Hamm, “Gates on Bullies, Browsers – and the Future,” Business Week, January 19, 1998; David Bank, “Paneful Struggle: How Microsoft’s Ranks Wound up in Civil War over Windows’ Future,” Wall Street Journal, February 1, 1999, Al; Carl Johnston, Michael Rukstad, and David Yoffie, “Microsoft, 2000,” Harvard Business School, case study #9–700–071 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2000), 20–21.
32. Morgan Stanley & Co. and Hambrecht & Quist, “Prospectus: Apple Computer, Inc., Common Stock,” Apple Inc., December 12,1980; John Eckhouse, “It’s Final – Apple Chairman Resigns,” San Francisco Chronicle, September 20, 1985; G. Pascal Zachary, “Apple Plans Cutbacks as its Profits Sour,” Wall Street Journal, January 19, 1990, Bl; Don Clark, “Apple’s Gassee Confirms Resignation,” San Francisco Chronicle, March 3, 1990, B2; Richard Brandt, “Information Processing: The Toughest Job in the Computer Business – Michael Spindler Tripled Apple Sales in Europe. Will his Magic Work in America?” Business Week, March 19, 1990, 118; Barbara Buell, “Apple: New Team, New Strategy,” Business Week, October 15, 1990, 86; Bill Richards, Michael Gibbs, and Michael Beer, “Apple Computer (D): Epilogue,” Harvard Business School, case study #9–492–013 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1991), 3; “Apple Finance Chief Quits After Pushing for a Merger,” Wall Street Journal, October 5, 1995, Bl; Peter Burrows, “Almost Down to the Core? Apple is Facing a Disturbing Management Exodus,” Business Week,November 20, 1995; Kathy Rebello, “The Fall of an American Icon,” Business Week, February 5, 1996; Jim Carlton and Lee Gomes, “Apple Computer Chief Amelio is Ousted,” Wall Street Journal, July 10, 1997, A3; Jim Carlton, “Apple Names Steve Jobs Interim CEO,” Wall Street Journal, September 17, 1997, A3; Apple Inc., Fiscal 2002 10-K (Cupertino, CA: Apple Inc., 2002).
33. James D. Berkley and Nitin Nohria, “Amgen Inc.: Planning the Unplannable,” Harvard Business School, case study #9–492–052 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1992), 11; Amy Tsao, “Amgen: Will Bigger be Better?” Business Week, January 2, 2002; David Stipp, “Biotech’s New Colossus: Move Over, Big Pharma. Amgen Boasts Better Growth,” Fortune, April 15, 2002; Frank DiLorenzo, “For Amgen, a Very Healthy Prognosis,” Business Week, August 10, 2004; Amgen Inc., Fiscal 1985, 1990, 1995 and 2000–2002 Annual Reports (Thousand Oaks, CA: Amgen Inc, 1985, 1990, 1995, and 2000–2002).
34. См. ниже обсуждение случая Genentech.
35. Geoffrey Smith, “Pay that was Justified-And Pay that Just Mystified,” Business Week, May 6, 1991, 92; Michael Brush, “Millions in the Bank, if They Don’t Stumble,” New York Times, March 3, 1997, 3.6; “Dane Miller-Biomet Inc (BMET): CEO Interview,” Wall Street Transcript, July 15, 2002; Biomet Inc., Fiscal 1982, 1987, 1992, 1997, and 2002 Annual Reports (Warsaw, IN: Biomet Inc., 1982, 1987, 1992, 1997, and 2002).
2. Снижается вероятность катастрофы даже в случае стихийного бедствия.
3. Вы учитесь контролировать себя даже в неподконтрольной вам ситуации.
Из успехов в неблагоприятной обстановке рождается уверенность. Уверенность не внушишь речами, она не перетекает от харизматической личности к сотрудникам, не подогревается шумными собраниями, беспричинным оптимизмом, слепым упованием. Джон Браун, молчаливый, сдержанный, избегавший показухи, был всему этому чужд, но Stryker при нем укрепила свою уверенность благодаря реальным достижениям: из года в год компания добивалась жестко обусловленных результатов, независимо от общего состояния экономики. Джон Браун – суровый тренер, заставлявший атлетов совершать пробежку в любую погоду, под дождем, в жару, в ветер и в снег. И его спортсмены и в дождь, и в ветер, в жару и под снегом и в день соревнований чувствовали себя уверенно, потому что знали по опыту: они могут победить, они тренировались, не жалея себя, как бы ни было тяжело, они тренировались в самых неблагоприятных условиях!