Великие по собственному выбору
Шрифт:
Глава 4
Сначала пули, ядра потом
Быть может, вы не найдете того, что искали, но вы найдете другое, столь же полезное {77} .
Вы сидите в аэропорту возле накопителя, ждете приглашения на посадку. Поднимаете глаза и видите, как мимо проходит ваш пилот – знакомая форма авиакомпании, черные очки, белая трость.
77
Mimi Real and Robert Warren, A Revolution in Progress… A History of Intel to Date (Santa Clara, CA: Intel Corporate Communications Department, 1984), 17.
22
Роберт
Вы усмехаетесь: вы уже не раз летали самолетами развеселой авиакомпании и знаете, что это очередной розыгрыш, рассчитанный на тех пассажиров, кто впервые воспользовался услугами этого воздушного перевозчика. Пилоты нарочно включают громкую связь и говорят друг другу: «Ты хоть помнишь, как заводить?» или: «А у кого ключ от замка зажигания?» Стюардессы обмениваются шутками с пассажирами, придумывают забавы, поддразнивают: «У нас на обед стейки с жареным картофелем… Ой, обед улетел предыдущим рейсом». Особый праздник устраивали каждому миллионному пассажиру – каждый раз, когда компания достигала очередной миллионной отметки, «юбиляра» выводили под руки из самолета и вручали ему поводья от коровы, покорно дожидавшейся на летном поле. Такой вот необычный подарок. Невозможно не любить авиакомпанию, придумавшую радикально новую модель обслуживания и общения с клиентами, внесшую свежую струю в становящуюся, пожалуй, консервативной отрасль.
Но есть и более серьезные причины любить эту компанию: невысокие цены, отсутствие опозданий и задержек, минимализм в обслуживании – зато без накруток. Устранена утомительная процедура оформления билетов, достаточно чека. Места не бронируются, разделение салона по классам отсутствует, никаких проволочек: самолет приземляется, разворачивается у выхода и вскоре снова готов в путь. Очень правильная система прямого сообщения, без пересадок в узловых аэропортах и ожидания чартера в местный. Словом, все просто, быстро, весело, надежно, безопасно и дешево.
Вы готовитесь подняться на борт, надеясь про себя, что миллионным пассажиром все же не окажетесь – зачем вам корова? – и любуетесь привычным зрелищем: широкий черный обвод в форме подковы чуть ниже носа самолета придает судну облик улыбающегося смайлика: окна кокпита – глаза, нос – и впрямь черный носик. Вы вновь отправляетесь в командировку на самолете компании Pacific Southwest Airlines (PSA) на ее гигантской «Летучей улыбке» {78} .
PSA – легенда в мире воздушных перевозок. Мало того что в улыбчивые воздушные суда этой необычной авиакомпании были влюблены все пассажиры – она разработала чрезвычайно успешную, обеспечивающую постоянный рост бизнес-модель. По этой причине, когда группа предпринимателей решила основать собственную авиакомпанию в Техасе, она решила: чего же проще – воспроизведем ту же PSA на техасский лад. Как писала в 1971 году New York Times, глава Southwest Airlines Ламар Мьюс «часто и откровенно повторяет, что Southwest Airlines выросла из той концепции, которая обеспечила успех Pacific Southwest Airlines» {79} .
78
Gary Kissel, Poor Sailors' Airline (McLean, VA: Paladwr Press, 2002), viii, 21, 23, 69, 80, 116-17, 145, 171-72.
79
Gary Kissel, Poor Sailors’ Airline (McLean, VA: Paladwr Press, 2002), 118–19; Richard Curry, “The Skies of Texas,” New York Times, July 18, 1971; PSA Inc., Fiscal 1967 Annual Report (San Diego: PSA Inc., 1967).
«Мы не боимся прослыть подражателями таких, как вы», – сказал Мьюс в 1971 году после многократных визитов в отделения PSA. И сотрудники PSA охотно принимали у себя гостей из Сан-Диего, предложили им пройти курсы и предполетной, и бизнес-подготовки. Теперь это кажется странным, но в те времена, до дерегуляции, Southwest предстояло ограничить свои операции Техасом, и PSA с ее огромным калифорнийским рынком ничто не угрожало {80} .
Техасские предприниматели прокатились на рейсах PSA и отметили все детали работы терминала и офиса. Они вернулись в Техас с подробными заметками и готовым руководством, с помощью которого постарались воспроизвести модель PSA во всем, вплоть до выдумок и веселья. Позднее Ламар Мьюс признавался, что устав своей авиакомпании он создавал, «главным образом копируя и перенося в новый файл». Этот факт подтверждают и книги по истории PSA. Southwest Airlines подражала PSA с такой точностью, что это была скорее фотокопия, чем рисунок по образцу! {81}
80
“Love is Ammunition for a Texas Airline,” Business Week, June 26, 1971; Gary Kissel, Poor Sailors’ Airline (McLean, VA: Paladwr Press, 2002), 171.
81
Gary Kissel, Poor Sailors’ Airline (McLean, VA: Paladwr Press, 2002), 171–72; Lamar Muse, Southwest Passage: The Inside Story of Southwest Airlines’ Formative Years (Austin, TX: Eakin Press, 2002), 84; Christopher H. Lovelock, “Southwest Airlines (A),” Harvard Business School, case study #9–575–060 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1985).
Сюрприз, большой сюрприз
Приступая к исследованию, мы предполагали, что основным фактором успеха для десятикратников в нестабильной, стремительно меняющейся среде стали инновации. Но как объяснить ситуацию с PSA и Southwest Airlines? Вообразите себе наше изумление, когда мы увидели, что подлинный инноватор PSA давно утратил самостоятельность, хотя именно эта компания разработала самую успешную в своей отрасли бизнес-модель за весь ХХ век! {82} А Southwest Airlines, одна из самых успешных, самых любимых нами компаний на самом деле начинала не с инноваций, а с подражания.
82
“USAir Completes Takeover of Pacific Southwest,” Washington Post, May 30, 1987.
Первым делом мы сравнили случаи Southwest и PSA и на групповом обсуждении сделали предварительный вывод: «Возможно, с авиакомпаниями дело обстоит иначе, нежели в других отраслях, тут большую роль играют масштабы деятельности и издержки, а не инновации». Мы все еще пребывали в уверенности, что, как только мы обратим взгляд на технологический сектор рынка, например производство медицинского оборудования, компьютеров, чипов, программного обеспечения, биотехнологий, мы убедимся, что компании из группы 10x внедрили больше инноваций, чем их пары из контрольной группы.
И нас ожидал большой сюрприз.
Главное потрясение произошло в тот момент, когда мы занялись двумя биотехнологическими компаниями: в этой сфере связь между инновациями и успехами вроде бы очевидна. Взгляните на два графика на рис. 4.1. Кривая слева отражает поразительные творческие успехи Genentech, в то время как Amgen более чем вдвое отстает по количеству патентов; справа поразительные финансовые успехи Amgen, опережающей Genentech по этому показателю более чем в тридцать раз. Профессор Ясит Сингх, систематически изучавший работу с патентами, обнаружил такие же пропорции в использовании патентов: Genentech создавала не только больше патентов, но и гораздо более востребованные патенты. Это самая инновационная компания в истории биотехнологической индустрии, она первой применила рекомбинированную ДНК в масштабном коммерческом проекте, первой получила одобрение Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов на созданный ею биотехнологический продукт; эту компанию журнал Science записал в рекордсмены – никто не сравнится с ней по количеству мощных прорывов. И все же Amgen, а не Genentech попала в нашу группу 10x {83} .
83
Анализ по патентной политике опирается на три источника: 1) United States Patent and Trademark Office (USPTO) Official Database, 2) Dialog Research Services и 3) анализ базы данных по патентам и обращениям к ним профессора Ясита Сингха, Бизнес-школа INSEAD: “USPTO Patent Full-Text and Image Database,” United States Patent and Trademark Office,“New Biotechnology Companies,” Science, February 11, 1983; “Corporate Chronology,” Genentech Inc., www.gene.com/gene/about/corporate/history/timeline.html.
Тут мы заинтересовались и провели систематический анализ инноваций по конкретным отраслям, учитывая существенные для каждой отрасли аспекты инновации (например, для биотехнологии это научные открытия и производство нового продукта, а для авиакомпаний – новые бизнес-модели и принципы работы и т. д.). Мы разделили инновации на постепенные, среднего уровня и крупные, насчитали их всего 290 (31 крупная инновация, 45 средних и 214 вводимых постепенно), сопоставили компании из группы 10x с парами для сравнения и проверили, какая из них проявила большую склонность к инновациям за рассматриваемый период (см. «Анализ инноваций»). Лишь в трех парах из семи команда из группы 10x оказалась более новаторской, чем та, с которой мы ее сравнивали.
Рис. 4.1. Перемена ролей в биотехнологии: Amgen и Genentech. Инновации и отдача
Примечания:
Источник данных по патентам в этой книге – United States Patent and Trademark Office.
Результаты нашего исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10x должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары, а в некоторых особенно удививших нас случаях – например, в парах Southwest Airlines и PSA, Amgen и Genentech – компании из группы 10x оказались менее новаторскими.