Великие по собственному выбору
Шрифт:
Постепенно Apple накапливала эмпирические данные. iPod пришелся ко двору, клиентам понравились iTunes, объем продаж iPod за год удвоился, музыкальная индустрия была всерьез озабочена нелегальным скачиванием, и сотрудники Apple задумались о том, как облегчить клиентам скачивание без покушения на чужую интеллектуальную собственность.
В качестве ответа на последний вопрос Apple открыла онлайн-магазин мелодий и заключила сделку с музыкальной индустрией: каждый трек будет продаваться за 99 центов. И это опять же оказалось удачным решением, Apple еще более укрепилась в своих планах. Большинство людей предпочитают покупать музыку, а не воровать, но следует облегчить доступ и снизить цену. Вскоре и владельцы компьютеров на основе Windows – а таких более миллиарда – стали требовать свою версию iTunes {124} .
124
Rob Walker, “The Guts of a New Machine,” New York Times, November 30, 2003; David B. Yoffie and Michael Slind, “Apple Computer, 2006,” Harvard Business School, case study #9–706–496 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007), 17; Julie Hennessy and Andrei Najjar, “Apple Computer, Inc.: Think Different, Think Online Music,” Kellogg School of Management, case study #KEL065 (Evanston, IL: Northwestern University, 2004), 6–9; Olga Kharif, “iPod: A Seed for Growth,” Business Week, August 27, 2002.
Наконец, собрав столько эмпирических сведений, Apple выпалила ядром: iTunes и iPod, не привязанные к Mac, – потенциальный рынок тут же вырос почти в двадцать раз {125} . «iPod не есть что-то принципиально
125
Основано на доле рынка, принадлежавшей Apple (менее 5 % в 2001 году).
126
Yusi Wang and David B. Yoffie, “Apple Computer 2002,” Harvard Business School, case study #9–702–469 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003); Peter Burrows, “Steve Jobs: I’m an Optimist,’” Business Week Online, August 13, 2003; “iPod + iTunes Timeline,” Apple Inc., www.apple.com/pr/products/ipodhistory/; Julie Hennessy and Andrei Najjar, “Apple Computer, Inc.: Think Different, Think Online Music,” Kellogg School of Management, case study #KEL065 (Evanston, IL: Northwestern University, 2004), 11; David B. Yoffie and Michael Slind, “Apple Computer, 2006,” Harvard Business School, case study #9–706–496 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007), 17.
История iPod иллюстрирует некий важный момент: задним числом большинство крупных, успешных ходов кажутся решительным и вдохновенным прорывом, а на самом деле это был многоэтапно повторявшийся процесс, источником которого служит не провидческий гений, а эмпирическое подтверждение. Возрождение Apple обусловлено сочетанием фанатичной дисциплины и эмпирической креативности, а не революционными инновациями как таковыми.
То же верно и применительно к самому Джобсу. Его вытеснили из основанной им компании, изгнали в технологическую пустыню, а он не переставал развиваться, расти, учиться, идти вперед. Он мог забрать деньги, устроить себе комфортную жизнь и ни о чем не беспокоиться. Вместо этого он открыл новую компанию, назвав ее NeXT, занялся разработкой другой операционной системы, вместе с Pixar участвовал в создании мультфильмов. За 12 лет без Apple Джобс превратился из креативного предпринимателя в дисциплинированного и творческого строителя компании. Джобс всегда умел создавать немыслимо прекрасные продукты, но теперь он научился тому, как создавать немыслимо прекрасную компанию.
Фанатичная дисциплина и эмпирическая креативность – две стороны медали, оба качества равно необходимы для достижения и закрепления величия десятикратников. И все же только их недостаточно, ведь, если вас вышибут из игры, вся ваша креативность и дисциплина не помогут. Apple едва не утратила в середине 1990-х независимость, компания столкнулась со столь серьезными неприятностями и до такой степени пала духом, что ее лидеры уже подумывали о слиянии с другой корпорацией. Приговор был отсрочен только потому, что совет директоров не пришел к соглашению с потенциальным покупателем, а вскоре в компанию вернулся Джобс {127} . Если бы Apple капитулировала и влилась в другую компанию, вероятно, не было бы ни iMac, ни iPhone, ни iPod, ни iPad. Величие требует черчиллевского «никогда не сдаваться», но требует также и сил, чтобы выдерживать постоянные поражения, неудачи, катастрофы, хаос, распад. В стабильном и предсказуемом мире хватило бы фанатичной дисциплины плюс эмпирической креативности, но непредсказуемость, нестабильность обусловливают также потребность в продуктивной паранойе, о которой и пойдет речь в нашей следующей главе.
127
Jim Carlton, Apple: The Inside Story of Intrigue, Egomania, and Business Blunders (New York: HarperBusiness, 1997), 394–428; Miguel Helft and Ashlee Vance, “Apple Passes Microsoft as No. 1 in Tech,” New York Times, May 26, 2010.
Принцип «сначала пули, ядра потом» лучше подходит для объяснения успеха компаний из группы 10x, чем скачкообразные инновации или гений предвидения.
Пуля – это недорогостоящий, нерискованный и не отвлекающий компанию от основного дела тест или эксперимент. Десятикратники используют пули, чтобы эмпирически проверить, что же будет работать. На основании эмпирической проверки они затем сосредоточивают все усилия и выстреливают ядром, получая большую отдачу от большой ставки.
Исследуемые нами компании тратят немало пуль зря. Они не знают заранее, какие пули попадут в цель и принесут успех.
Существует два вида ядер: пристрелянные и непристрелянные. Пристрелять ядро – значит получить подкрепление из реального опыта, эмпирическое подтверждение того, что большая ставка принесет успех. Выстрел ядром без предварительного обстрела пулями – крупная ставка без достаточного эмпирического подкрепления.
Стрельба непристрелянными ядрами ведет к катастрофе. Мы не раз видели в нашем исследовании, как компании терпят крах, когда растрачивают свои ресурсы, паля непристрелянными ядрами, и в этот момент обрушивается внезапный удар стихий. Компании из контрольной группы проявляли заметно большую склонность к пальбе непристрелянными ядрами, чем десятикратники.
Десятикратники периодически допускают подобную ошибку – стреляют ядрами наобум, но они быстро исправляются. Напротив, компании из контрольной группы чаще усугубляют свои промахи, выпуская вслед за одним бесцельным ядром другое и третье, нагромождая одну проблему на другую.
Если после пристрелки пулями не перейти к канонаде, отдача будет лишь средней. Речь идет не о том, чтобы раз и навсегда предпочесть пули ядрам, а о том, чтобы сначала стрелять пулями, потом ядрами.
Даже приобретение другой компании можно отнести к разряду пуль, если это обходится недорого и не слишком отвлекает компанию от основного курса.
Проблема в том, как объединить беспощадную дисциплину с креативностью, не задушив дисциплиной творчество и не позволив творчеству размыть дисциплину.
Компании-победители из группы 10x не всегда отличаются креативностью от своей пары в сравнении. В некоторых парах компании из группы 10x проявляли даже меньшую склонность к инновациям, чем компании из контрольной группы.
Мы пришли к выводу, что для каждой среды имеется свой порог инноваций, то есть минимальный уровень инноваций, не достигнув которого компания не сможет даже принять участие в конкурентной борьбе. В одних сферах этот порог низок, для других отраслей – очень высок, но в любом случае, как только порог инноваций перейден, больше инноваций уже мало что даст.
Десятикратники не обладают более высокой способностью предсказывать события будущего и различные перемены, чем те, с кем мы их сравниваем. Десятикратники – эмпирики, а не гении предвидения.
Сочетание креативности и дисциплины дает возможность наращивать инновации с упорством и постоянством. Этим величайшие образцы успеха – от Intel до Southwest Airlines, от ранних лет Amgen до воскресения Apple при Стиве Джобсе – объясняются гораздо вернее, чем мифом об однократном мощном прорыве.
Какие виды поведения вам нужно совершенствовать?
• Научиться выпускать достаточное число пуль.
• Противиться искушению палить непристрелянными ядрами.
• Превращать пули в ядра, когда собрано достаточно эмпирических данных.
Глава 5
Лидерство над линией смерти
Где существует жизнь, существует и опасность {128} .
Утром 8 мая 1996 года Дэвид Бриширс взглянул вниз из лагеря номер III, расположенного на высоте 7470 метров на ледяных склонах горы Эверест. Он готовился завершить восхождение на южную вершину и доставить туда предмет, именуемый «свиньей», то есть камеру IMAX весом в 18 килограммов, которой предстояло впервые в истории снять широкоформатный фильм на высшей точке Земли {129} .
128
Quotable Emerson, http://www.quotableemerson.com/allquotes.php.
24
Ральф Уолдо Эмерсон – американский эссеист, поэт, философ, общественный деятель; один из виднейших мыслителей и писателей США. Прим. ред.
129
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 149, 214, 231, 242, 250–51; “Ed Viesturs on IMAX Everest: The Exclusive Mountain Zone Interview,” Mountain Zone, http://classic.mountainzone.com/climbing/everest/imax/.
То, что Бриширс увидел примерно километром ниже, не на шутку его встревожило: из лагеря II вышла толпа более чем в 50 человек, расползлась по леднику и двинулась вверх, к Бриширсу и его команде. Среди альпинистов находились любители, которых вели опытные проводники Роб Холл и Скотт Фишер. Бриширс же и так отставал от графика, его команда не выспалась, изнемогла в борьбе с ураганом, который всю ночь сотрясал их палатки {130} .
Бриширс прикинул: что если его команда еще задержится из-за усиливающегося ветра или снежной бури и толпа альпинистов нагонит ее? Что если это множество людей устроит столпотворение на вершине горы как раз в тот момент, когда Бриширс попытается снимать фильм? Что если десятки альпинистов создадут пробку в самом узком месте, названном ступенью Хиллари [25] , у вершины, где по зафиксированным веревкам может одновременно подниматься или спускаться только один человек? Что если под весом такого количества людей вырвутся изо льда якоря зафиксированных веревок? Что если ночной ураган предвещает перемену погоды? Что если внезапная буря медвежьей лапой сметет со склона альпинистов, сбросив их в пропасть навстречу смерти? Что если они попадут «в пробку» вместе с неопытными альпинистами, ослабленными, усталыми, дезориентированными, как раз в тот момент, когда нужно будет прибавить скорость? {131}
130
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 149, 250–52.
25
Ступень Хиллари – участок южного маршрута на Эверест, вертикальный скальный участок под вершиной. Прим. ред.
131
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 251–53, 255–56, 261.
Бриширс собрал лучшую в мире компанию альпинистов-кинооператоров, и с этими надежными товарищами он обговорил теперь сложившуюся ситуацию. Эд Вистурс и Роберт Шауэр и все остальные пришли к единому решению: сложить оборудование в лагере III. Спуститься. Вернуться через несколько дней, когда на горе никого не будет {132} .
По пути вниз Бриширс проходил мимо проводника Роба Холла. Высокий, уверенный в себе, импозантный в алом альпинистском костюме, тот вел свою армию помощников и клиентов, продвигаясь вверх без особой спешки, но в хорошем ритме. Бриширс едва не пожалел о принятом решении: день вдруг прояснел, погода сделалась почти что приятной, и Холл с явным удивлением смотрел на то, как Бриширс при столь благоприятных обстоятельствах движется не вверх, а вниз. Холл истинным владыкой Эвереста шел наверх, а Бриширс быстро прошел мимо и повел своих в нижний лагерь. Они видели второго проводника, Скотта Фишера, человека, переполненного энергией: волосы развеваются, радостная улыбка от уха до уха – Скотт страстно любил горы. Фишер тоже удивился, с какой стати команда Бриширса двинулась вниз, и, услышав соображения Бриширса насчет ветра, неустойчивой погоды и слишком большого количества людей на склоне, усмехнулся и пошел дальше, излучая присущий ему оптимизм: экое удовольствие восходить на Эверест в такую славную погоду! {133}
132
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 224, 232–34, 252–53.
133
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 237, 240, 254–55; Jon Krakauer, Into Thin Air (New York: Anchor Books, 1997), 68.
В следующий раз Бриширс увидит Холла и Фишера две недели спустя, когда будет идти к вершине, чтобы снять свой фильм. Он увидит их мертвыми, вмерзшими в лед: оба станут жертвами величайшей катастрофы за всю историю покорения Эвереста. В течение суток погибнут восемь человек {134} .
Продуктивная паранойя
Многим людям эта трагедия знакома по книге Джона Кракауэра «В разреженном воздухе» [26] , и если вы еще не читали эту книгу, непременно прочтите. Но прочтите и великолепный отчет самого Дэвида Бриширса High Exposure («Высокий риск»). Здесь, как и в истории Амундсена и Скотта, мы наблюдаем разительный контраст: две команды, два лидера, на одной и той же горе и в один и тот же день, на обоих давит ответственность и конкретные обязательства (один за большой гонорар должен привести клиентов на вершину, другой осуществляет многомиллионный кинопроект), оба лидера имеют огромный опыт – но только один привел команду к успеху уровня 10x, осуществил казавшуюся невероятной цель снять полномасштабный фильм на вершине Эвереста и в целости и сохранности доставил всех членов своей команды назад, к подножью {135} .
134
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 284, 289, 291; Jon Krakauer, Into Thin Air (New York: Anchor Books, 1997), xv; National Geographic Adventure,“Everest Fatalities,” Adventure Stats, http://www.adventurestats.com/tables/everest_fatilities.shtml.
26
Кракауэр Дж. В разреженном воздухе. М.: София, 2004. Прим. ред.
135
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 217, 298; Jon Krakauer, Into Thin Air (New York: Anchor Books, 1997), 27, 34–36, 65, 68–69.
Было бы проще простого сосредоточиться только на решениях, принятых во время восхождения: 8 мая Бриширс благоразумно решил спуститься и потому сумел осуществить свою цель и, вероятно, спас тем самым жизнь членам своей экспедиции; Роб Холл, напротив, нарушил график возвращения с вершины, и не на минуты, а на часы, пока ждал, когда до вершины доберется его клиент Дуг Хансен. (График возвращения устанавливается заранее, и команда знает, что в такой-то час повернет назад, даже если не достигнет вершины. График рассчитывается с запасом, чтобы успеть вернуться при свете дня.) Но если мы будем разбирать только момент принятия решения, мы ограничим свое поле зрения и понимание будет неполным. Наше исследование подсказывает, что важнейшие решения были приняты задолго до того, как обе команды прибыли в горы. Тогда, когда Бриширс сидел в Бостоне и планировал свой поход {136} .
136
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 224; Jon Krakauer, Into Thin Air (New York: Anchor Books, 1997), 153, 207–10; Storm Over Everest (Washington, DC: PBS Frontline, 2008), DVD.