Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Тапскотт Дон

Жатва внешних идей

Вы сможете развить способность пожинать плоды успешных внешних идей, если будете хорошо представлять себе, что же именно вы ищете. Интернет привёл к уменьшению расстояний и сократил время коммуникации, однако мир идей и технологий всё ещё остаётся огромным открытым пространством. Компаниям нужны чёткие цели и руководства к действию — в противном случае они рискуют сойти с верного пути и заплутать в лабиринте имеющихся возможностей.

Все путешествия в дебри технологий нужно начинать с понимания основных вопросов. Что нужно нашим клиентам сегодня? Что понадобится им в будущем? Каким образом мы можем дополнить наши существующие продукты и услуги или повысить их ценность в глазах потребителя? Какую часть работ при разработке новых идей мы можем делать сами? Что должны получить извне? Появились ли во внешнем мире

инновации, которые были бы для нас интересны? Где и как нам стоит работать с партнёрами для создания ещё большей ценности? Какие приобретения на внешнем рынке способны привести к созданию более глубоких и широких альянсов?

Крупным компаниям с диверсифицированным бизнесом необходимо тщательно продумывать все эти вопросы для того, чтобы в итоге выбрать лучших кандидатов. К примеру, P&G в настоящее время тратит примерно 2 миллиарда долларов на научно-исследовательские работы по ста пятидесяти направлениям, обслуживающим триста брэндов в различных продуктовых категориях. Для того чтобы максимально точно настроить направления поиска, компания действует в трёх направлениях. Для начала она определяет список из десяти основных потребностей своих клиентов. Этот список состоит из широко очерченных целей, детализированных до уровня конкретных решаемых научных задач. На следующем этапе компания создаёт список «соседей» — новых продуктов или концепций, для развития которых может быть применён уже имеющийся у компаний капитал брэндов. И наконец, компания активно использует так называемые «технологические игровые поля», [153] технологически сложный инструмент планирования, позволяющий планировщикам компании оценить, какие ключевые технологии могут применяться одновременно для развития пересекающихся категорий продуктов или брэндов, в результате чего становится ясно, какие направления работы нужно усиливать в первую очередь.

153

Technology game boards.

Ларри Хьюстон сравнивает это упражнение с «многомерной игрой в шахматы». Но даже в условиях столь тщательной работы по отбору лучших идей лишь одна из сотен внешних идей, интересных для P&G, доходит до этапа выхода на рынок. Как говорит Хьюстон, «для того чтобы вывести на рынок сотню новых продуктов, мы должны были разослать свыше двух миллионов запросов!»

Помимо понимания цели, компания должна сформировать в себе способность находить новые рынки, прогрессивные технологии и чувствовать возникновение угроз со стороны конкурентов. Разумеется, невозможно заранее предсказать, как будет развиваться имеющаяся возможность или возникшая угроза, тем не менее, планирование различных сценариев и сбор коллективного знания могут помочь и в развитии правильных ощущений, и в принятии осмысленных решений. Поиск идей и оформление условий их использования могут быть решены при подключении к интернет-рынкам типа Yet2.com или InnoCentive.

Несмотря на необходимость внимательного изучения электронных рынков, в силу ограниченности их ликвидности было бы неправильным полагаться только на них в целях получения доступа к внешним идеям и технологиям. К примеру, P&G активно использует идеагоры, однако при этом набирает в штат целую сеть технологических разведчиков, которые буквально путешествуют по всему миру в поисках новых потребительских продуктов и технологий. По мнению Ларри Хьюстона, именно эти люди играют основную роль в создании списка технологических потребностей P&G, выявлении внешних возможностей, построении связей и активном продвижении этих связей лицам, принимающим решения в различных подразделениях P&G. Используемые ими методы состоят не только в активном аналитическом анализе научной литературы, поисках в патентных базах данных и других информационных источниках, но и в физическом поиске идей, вплоть до личного изучения магазинных полок в Бангкоке или выставок, посвященных парикмахерским продуктам и технологиям в Берлине. Один из таких технологических исследователей, посетив небольшой рынок в японском городе Осака, нашёл то, что впоследствии превратилось в Mr. Clean Magic Eraser, чистящую чудо-губку, доход от продаж которой после запуска в два раза превысил ожидаемую величину.

Другими источниками идей являются университеты, партнёры, поставщики и сообщества, работающие с открытыми кодами. Компании HP, Intel и Google, работающие в области высоких технологий, активно используют потенциал университетских

лабораторий, достигающих поразительных результатов в стратегически важных для этих компаний отраслях. Компании работают не только с университетами — они активно участвуют в работе сообществ разработчиков на основе открытого кода, привлекая их в качестве партнёров по развитию продуктов и активно пользуясь их идеями и технологиями. Многие компании привлекают к дизайну продуктов клиентов и внимательно следят за тем, о чём говорят представители их целевой демографической группы в своих блогах и подкастах.

Способность успешно чувствовать появление новых возможностей приводит к появлению креативного дизайна в разных областях — от момента зарождения концепции предложения для клиентов и до момента выстраивания технической и организационной инфраструктуры, позволяющей реализовать такие концепции. Именно на этом этапе начинается действительно тяжёлая работа по трансформации потенциально интересной внешней идеи внутри компании — адаптации к её ресурсам, процессам и культуре. Этот процесс предполагает тщательное изучение потенциала новой технологии, её успешную презентацию подразделениям, помощь подразделениям в корректировке их планов действий и выстраивание, при необходимости, соответствующей инфраструктуры. Также этот процесс требует проведения исследований рыночного потенциала нового продукта.

Креативный дизайн также включает в себя способность реализовы-вать толковые решения относительно приобретения интеллектуальной собственности (что и когда) и партнёрства (с кем, на каком этапе, каким образом). Цель всех этих решений состоит в том, чтобы создать ценность, довести до ума продукт и выпустить ценный для потребителя продукт на рынок. В случае так называемого кросс-лицензирования (то есть обмена правами на интеллектуальную собственность, позволяющего избежать денежных расчётов или выплат роялти) компании должны внимательно изучить, чем именно они делятся в обмен на получение интеллектуальной собственности, нужной им для исполнения своих грандиозных планов.

В процессе креативного дизайна компании должны придерживаться принципа растущей специализации труда. Используйте идеагоры для реализации ваших наиболее сильных сторон. Что это значит? Концентрируйте научно-исследовательские работы в тех областях, в которых у вас имеется наибольшее конкурентное преимущество, позволяющее создавать ценные инновации, и используйте идеагоры для приобретения всего остального.

Пользуясь преимуществами разделения труда, стоит, однако, помнить, что эффективность применения внешних технологий или интеллектуальной собственности зависит от вашей способности увязывать то, что вы уже знаете, с тем, чему учитесь. Внутренние научно-исследовательские работы и приобретения извне интеллектуальной собственности дополняют, а не заменяют друг друга.

И, наконец, несмотря на все видимые преимущества использования идеагор, мы должны предупредить вас ещё об одном. Активно участвующие в деятельности идеагор компании должны помнить, что рынки отлично расставляют всё по местам. Рынки открыты для всех участников, однако конкурентное преимущество не возникнет лишь потому, что вы присутствуете на рынке. Конкуренты могут так же легко выйти на ваш рынок. Этот факт заставляет полагать, что с ростом открытости конкурентоспособности идеагор возможность для выстраивания поистине уникальных предложений будет существенно сокращаться.

С ростом рынков ноу-хау и интеллектуальной собственности конкурентное преимущество будет всё больше зависеть от способности одновременно создавать, передавать, совмещать и использовать имеющиеся активы, связанные со знанием. Никакая передовая технология сама по себе не сможет принести конкурентного преимущества. При должном усердии и наличии времени ваш конкурент сможет воссоздать любую технологию.

Спасение для компаний будет заключаться в скорости и профессионализме, с которыми они смогут мобилизовать рынки знаний с тем, чтобы создать новые предложения для клиентов. Отлаженная организационная работа позволяет компаниям быстро войти в потенциальный рынок, как только возникает связанная с таким новым рынком интеллектуальная собственность. Компаниям, больше, чем когда-либо в прошлом, необходимо научиться увязывать внутренние и внешние источники знаний путём развития партнёрств и альянсов, а иногда и приобретения интеллектуальной собственности. Компании, обладающие такими динамичными способностями, будут, скорее всего, пронизаны предпринимательским духом. Их структура будет плоской, видение — ясным, принципы стимулирования — эффективными, а деятельность сотрудников — автономной.