Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё
Шрифт:
Этот подход к организации производства для каждого рынка в глобальную эпоху не имеет смысла. Национальные ограничения привели к росту раздутой и дорогой бюрократии, развившей неэффективные, неконкурентоспособные и часто ненужные процессы создания и продвижения продуктов на локальном уровне. Недостаточная передача знаний за пределы организационных и ведомственных границ означала, что большинство мультинациональных компаний не могли ухватиться за возможности для инноваций и снижения расходов. Сейчас, когда планету охватывают глобальные бизнес-стандарты и информационные технологии, стоимость координирования распределённой глобальной организации бесконечно дешевле, чем всего лишь несколько десятилетий назад. Между тем, снижение барьеров для торговли — это разрешение товарам, знаниям, капиталу и персоналу перемещаться в соответствии с логикой своего рынка.
Компании,
На её месте лидеры строят глобально интегрированные экосистемы, включающие в себя сотни, если не тысячи фирм. Эти новые глобальные предприятия объединяют компоненты деловой активности и производства на мировом уровне ради выпуска товаров и услуг для своих клиентов. Всё — от зарождения предложения до его поставки на рынок — свободно управляется в рамках невидимого глобального сотрудничества.
Кроме того, это не просто новый виток старой цепочки поставок. Поставщики набирают всё большую силу и играют всё более критическую роль во всём — от дизайна и производства до дистрибуции и послепродажного обслуживания. Вместо того, чтобы считать их «поставщиками», компаниям имеет больше смысла рассматривать их как партнёров, а в некоторых случаях — и как равноправных участников.
Огромные компании-производители с многомиллиардными оборотами, такие как CelesTica, Jabil Circuit, Foxconn, Flextronics и Soledxon, создают компьютеры, мобильные телефоны, игровые приставки, сетевые маршрутизаторы, телевизоры и другие устройства для кого угодно в электронной отрасли. Но они, возможно, больше, чем поставщики. Они вносят вклад в дизайн, тестирование, дистрибуцию и ремонт продукта. Каждый из них сделал значительные инвестиции для того, чтобы выполнить эту работу. Если они не смогут добиться почти идеального качества, их клиенты будут дискредитированы или даже проиграют на рынке. Термин «цепочка поставок» подходил для старой иерархической корпорации, но не для фирмы XXI века. Сегодня цепочки становятся сетями ценностей.
На деле, подъём планетарных экосистем для разработки и создания физических товаров знаменует новую главу в эволюции корпорации. Как недавно сказал президент и CEO IBM Сэм Палмизано, «зарождающееся, глобально интегрированное предприятие формирует свою стратегию, своё управление и свои операции с новой целью: всемирной интеграции производства и предоставления ценности». [333] С XIX века наши системы производства не сталкивались с такими большими и фундаментальными изменениями своей структуры. [334]
333
Samuel Palmisano, "Tre Evolving Global Enterprise," Foreign Affairs том 85, номер 3 (май/июнь 2006 г.)
334
Как мы уже объясняли в первых главах книги, все это является частью всеобъемлющей экономической революции, в которой так называемые вертикально интегрированные фирмы разделяются на составные части и концентрируются на вопросах стратегии и развития уникальных внутренних компетенций. Это не означает, что вертикальная интеграция не имеет смысла вообще или что компаниям не нужно расширять или видоизменять свою внутреннюю компетенцию для того, чтобы создать новую ценность или проникнуть на новые рынки. Напротив, это означает, что для эффек тивного управления ресурсами, а следовательно, для формирования конкурентного преимущества, особенно важными становятся решения о том, какую деятельность оставлять в рамках компании, а какую отдавать на сторону.
Как и все новые бизнес-модели, которые мы обсудили, решение о развитии глобального заводского цеха является достаточно сложным для руководителей компаний вне зависимости от того, как они обозначают границы своего предприятия. Как вы решите, что должно быть внутри, а что снаружи, когда оболочка организации становится пористой, а компании объединяются в сеть для создания ценности?
Новая реальность в производстве, как и в других сферах, состоит в том,
Мы совместно с коллегами годами доказывали то, что компании должны относиться к различным своим функциям и операциям как к компонентам, которые они могут отделить друг от друга и при необходимости рекомбинировать. Палмизано предупреждает, что «эти решения касаются не просто того, чтобы избавиться от побочных действий, и не того, чтобы просто решить трудовые вопросы.
Они направлены на то, чтобы активно управлять различными операциями, экспертными позициями и возможностями открытия предприятия во множестве направлений. Это позволяет предприятию формировать тесную связь с партнёрами, поставщиками и клиентами». [335] Другими словами, компании должны основывать решения о своих границах на стратегических оценках того, какие операции они хотят оттачивать сами, а какие больше подходят для партнёров, поставщиков и клиентов. В последние годы этот новый императив привёл к нескольким интересным разработкам.
335
Palmisano, "ТТе Evolving Global Enterprise."
Всё больше машин не изготавливается автомобильными компаниями, по крайней мере, теми компаниями, которые известны потребителю. BMW фокусируется на маркетинге, партнёрстве и взаимоотношениях с клиентами, а также поддерживает экспертную позицию в машиностроении, которую считает очень важной. Но большинство деталей создают поставщики, и всё чаще они собирают саму машину. Правит специализация, и получается, что такая компания, как Magna International, может собрать машину быстрее, дешевле и с большим качеством, чем BMW.
То же самое относится к аэрокосмической и оборонной отраслям. Современный самолёт состоит из десятков тысяч высокотехнологичных деталей. В прошлом такие компании, как Boeing, составляли подробные спецификации для каждой детали и просили поставщиков работать по чёткому плану. Boeing собирала детали в заводском цехе и тратила на сборку одного самолёта недели. Сегодня в разработке самолётов участвуют поставщики, начиная с эскизов, и доставляют готовые собранные части на завод Boeing, где один самолёт собирается, как Lego, за три дня.
Большинство людей считают BMW и Boeing бывалыми новаторами, известные умением применять инженерную компетентность при выводе передовых отраслевых решений на рынки. То, что сейчас они передают ответственность за важные инновации в руки поставщиков, сигнализирует о важном изменении в конкурентной среде. Разработка и вывод на рынок новых физических объектов сейчас означают работу с обширной экосистемой партнёров, обладающей дополнительными навыками и возможностями. Для фирм, дёргающих за ниточки в этих сетях создания ценности, инновация меньше касается изобретения и создания физических объектов и больше связана с управлением или координацией хороших идей.
Boeing и BMW ни в коем случае не отказываются от инноваций. На самом деле, обе компании пользуются освободившимися ресурсами для того, чтобы сфокусироваться на улучшении нескольких направлений ценности, которые больше всего важны для клиентов. Всё больше и больше эти компании фокусируются на новой задаче — управлении всё более незаметным и гибким сплавом дизайна и разработки, поступающим из сообществ множества поставщиков, партнёров и клиентов.
Позже мы вернёмся к этим историям. Чтобы по-настоящему открыть глаза на будущее глобального заводского цеха, давайте прокатимся на мотоцикле, созданном пиринговым производством. Наше путешествие приведёт нас в Китай, место нахождения крупнейшей и самой быстроразвивающейся в мире индустрии мотоциклов. Показателем будущего коллаборативного производства является то, что эта индустрия так близка к Linux, как только может быть сейчас производство. На самом деле, вам будет сложно найти узнаваемую компанию. Наоборот, мотоциклы производятся самоорганизующейся сетью дизайнеров и сборщиков, которые обмениваются дизайнерскими идеями в чайных домиках Чунцина.