Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Тапскотт Дон

Некоторые компании думают и действуют глобально, играя в слияния и поглощения (М&А [339] ): они покупают фирмы, обладающие необходимыми возможностями, и управляют большей частью инноваций в рамках своей организации. Даже самые лучшие планы М&А, однако, имеют хорошо известные интеграционные проблемы и значительные текущие издержки.

Другие компании, например Boeing, движутся в обратном направлении, сбрасывая непрофильные активы и делая ставку на глобальные и свободные ценностные сети. Вместо того, чтобы использовать старые иерархические отношения между производителем и поставщиком, ведущие компании (на техническом жаргоне первичные системные интеграторы) [340]

и их партнёры разделяют издержки и риски крупных проектов в течение всего жизненного цикла новых продуктов. Они сотрудничают во всём — от дизайна до производства и даже в долгосрочной поддержке и обслуживании. Этот коллаборативный подход позволяет компаниям пользоваться лучшими возможностями без головной боли, связанной со слиянием и поглощением. Ведущие компании всё меньше и меньше заняты в производстве и больше концентрируются на разработке систем и процессов и управлении этим сотрудничеством.

339

Mergers and acquisitions.

340

Prime systems integrators.

Для Boeing это изменение является частью долгого болезненного процесса трансформации в более поджарого и более сфокусированного противника. Столкнувшись с двойным проклятием растущий нестабильности в коммерческой авиационной отрасли после трагедии и сентября и резкого уменьшения продаж и рыночной доли, Boeing была вынужден пересмотреть ведение бизнеса. Её подход к массовому сотрудничеству — передача поставщикам контроля над большой частью тысяч характеристик и компонентов, составляющих его самолёты, в попытке контролировать затраты, улучшить инновационные процессы и быстрее выводить на рынок новые воздушные суда.

Партнёры участвуют в разработке и создании самолёта аналогично тому, как программисты работают над операционной системой Linux. Уступая значительную часть того, что раньше являлось ключевой производственной компетенцией компании, Boeing создаёт новую компетенцию в управлении глобально распределённой базой партнёров. В результате — разработка революционного 787 Dreamliner, ранние продажи и экономическая эффективность которого предвещают яркое будущее когда-то находившегося в бедственном положении гиганта.

Блестящий и экономичный 787-й является поразительным примером новых технологий. Но истинная история — это то, как этот самолёт был создан. Разработка 787-го вывела роль Boeing как системного интегратора на новый уровень: создание самолёта нового поколения с помощью более чем сотни поставщиков из шести разных стран в по-настоящему коллаборативной манере.

Это не простой аутсорсинг, которого Boeing хватало в прошлом. На этот раз Boeing создала широкую горизонтальную сеть партнёров, которые сотрудничают друг с другом в реальном времени, разделяют риски и обмениваются знаниями для того, чтобы добиться более высокого качества. Как и многие компании, о которых мы уже говорили в предыдущих главах, открытость связана с использованием лучших идей и лучших возможностей в отрасли. Это является огромной переменой для компании, привыкшей к чрезвычайно секретной и иерархичной деятельности.

В прошлом партнёры и поставщики Boeing не входили в команду разработчиков до последней стадии детальной разработки. Boeing разрабатывала спецификации, а поставщик должен был им следовать. Всё переправлялось на завод Boeing в Вашингтон. Если детали не подходили друг к другу, их нужно было переделывать. К моменту, когда сборка заканчивалась, на заводе после многих повторов собирались и доводились до совершенства самолёты при участии команд со всего мира.

Новая модель Boeing относится к поставщикам как к настоящим партнёрам и даже равноправным участникам, включая их в процесс намного раньше. На самом деле, даже до того, как была объявлена программа 787-го, Boeing собирала международную команду авиакосмических компаний для создания планов нового самолёта. «У нас было более тысячи инженеров, сотрудников наших партнёров, которые вместе разрабатывали самолёт, — сказал

Майк Бэр, [341] возглавляющий программу 787-го со стороны Boeing.
– Таким образом, мы получаем от всех лучшие идеи, а не ограничиваемся только своими».

341

Mike Bair.

Большая вовлечённость поставщика значительно повысила эффективность разработки. Бэр объясняет, что когда Boeing отправил спецификации поставщику электроники для 777-го (предшественника 787-го), документ содержал 2500 страниц. «Для их фантазии оставалось очень мало места, — сказал он. — Мы сказали им точно, что нам нужно, до мучительных деталей». Аналогичный документ для 787-го составлял от силы двадцать страниц.

«Мы поняли, что добиваемся большей эффективности тогда, когда люди, создающие детали к самолётам, также участвуют в разработке, - говорит Бэр. — Они лучше нас знают, как работают их заводы, а думать, что мы можем разработать деталь, которая не только отвечает нашим нуждам, но и является наиболее эффективной для их производства, будет просто гаданием с нашей стороны».

Мотор, например, разработан в партнёрстве с General Electric и Rolls-Royce. Более двадцати международных системных поставщиков (от таких крупных, как ВАЕ в Великобритании, до Matsushita в Японии, Honeywell, Rockwell Collins и General Dynamics в США) будут с командой Boeing разрабатывать технологии и концепции дизайна для множества различных систем и узлов. Когда дизайн и разработка завершатся, те же компании будут соревноваться за звание постоянного поставщика этой программы.

Во всемирную команду разработчиков были приглашены даже потенциальные пассажиры. Когда Boeing запустила сайт для продвижения 787-го, он включал возможность, позволяющую поклонникам авиации и другим заинтересованным участникам описывать детали, которые они хотели бы видеть в идеальном самолёте.

Производство такое же коллаборативное. Когда Boeing создавала 777-й, она собрала вместе все 10 тысяч компонентов в конце проекта и построил самолёт на своём заводе в Эверетте, штат Вашингтон. На этот раз сотрудники Boeing будут собирать вместе большие узлы, как Lego, вместо того чтобы клепать и сваривать целый алюминиевый самолёт. Модульный подход позволит Boeing сократить окончательный сборочный процесс с три-надцати-семнадцати дней, которые требовались для 777-го, до трёх дней для 787-го.

Как можно построить самолёт за три дня? Многие узлы — на самом деле, от 70 до 80% нового самолёта — будут полностью разработаны и произведены партнёрами, откликнувшимися в разных частях земного шара. Например, киль прибудет с предприятий Boeing во Фредериксоне, штат Вашингтон; закреплённые и подвижные ведущие края крыльев — из Талсы, штат Оклахома; кабина экипажа и носовая часть фюзеляжа — из Уичито, штат Канзас; подвижные задние части крыла — из Австралии, а узел крепления крыла к фюзеляжу — из города Виннипег в Канаде.

Японские партнёры, включая Fuji, Kawasaki и Mitsubishi, берут на себя 35 % всей структуры 787-го, фокусируясь на крыльях и центральном фюзеляже. Vought Aircraft Industries в Далласе и Alenia Aeronautica в Италии тоже включились в проект, сформировав совместное предприятие для поставки хвостовой части.

В целом это представляет собой масштабную технологическую и чисто человеческую задачу объединения такой разной и глобально распределённой команды разработчиков и производителей в высокотехнологичном и структурированном проекте. В основе этой сложной сети лежит существующая в реальном времени система сотрудничества, созданная Boeing и Dassault Systemes, которая называется Глобальная коллаборативная среда. [342] Эта передовая система объединяет всех партнёров с помощью платформы, содержащей инструменты для управления производственным циклом и общий банк данных.

342

Global Collaborative Environment.