Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке
Шрифт:
Дав определение знаниям, Бойсот возвращается к вопросам культуры. Организация сама определяет свое культурное пространство, форма которого, в свою очередь, и делает некоторые формы знаний доминирующими. Бойсот считает, что различные виды знания аналогичны различным формам культуры организации, в каждой из которых, один вид знаний превалирует над другими. Он назвал эти четыре формы «рынками», «бюрократиями», «поместьями» и «кланами».
— «Рынки» представляют собой культуры, где преобладают общедоступные знания. Знаниям присущи некоторые из атрибутов товаров, они хорошо определены, а также легко и часто используются совместно,
— «Бюрократии» — это культуры, где преобладают частные знания. Знания систематизированы, однако хранители знаний зачастую становятся их стражами,
— «Поместья» — это культуры, где преобладают личные знания, Здесь стражи знаний также склонны придерживать их для себя и не готовы с легкостью поделиться ими, однако в этом случае знания не систематизированы. Организациями управляют сильные харизматичные лидеры, которые не делегируют полномочия, а отдают приказы, вместо того чтобы объяснять, что весьма похоже на феодальное поместье.
— «Кланы» — это культуры, где преобладают знания, относящиеся к здравому смыслу. Они нигде не записаны, и не передаются формальными способами, хотя посредством информационных каналов каждый имеет доступ к одним и тем же знаниям и может пользоваться ими.
Из этих четырех типов «Бюрократии» и «Рынки» наиболее часто встречаются в бизнес-организациях и в общественных организациях различного вида. «Бюрократия» поддерживается менеджментом верхнего звена, «Поместья» — несколькими сильными лидерами, но в обоих случаях знания и власть концентрируются на самом верху. Очевидно, что вырваться из этого круга позволяет рыночная модель. Для ее внедрения необходимо, чтобы руководители организации сдали свои позиции стражей знаний, что означает отказ от власти. «Поместья» и «Кланы» представляют собой альтернативные модели, которые встречаются гораздо реже: первая модель характерна для организаций, занимающихся предпринимательством, а вторая иногда проявляется в некоторых экспериментальных радикально децентрализованных организациях, таких, как Semko в Бразилии [Семлер (Semler, 1993)].
Существуют и другие способы концептуализации потоков знаний в организациях, однако эта модель особенно полезна для того, чтобы показать, как культура организации влияет на все три вопроса, которые мы обсуждали ранее. Стиль ее управления определяет предельный объем ответственности и, более того, — ограничивает или разрешает доступ к основным сетям. Она также обуславливает создание и использование знаний, а также то, какие типы знаний будут считаться особенно ценными и станут наиболее популярными. Культуру, знания и структуру организации вряд ли когда-нибудь удастся полностью отделить друг от друга; каждый из этих элементов влияет на форму двух других и определяет ее.
Вопросы управления
Для уравнения виртуальным пространствам требуются сбалансированные параметры, частично обусловленные культурой организации, ее ресурсами знаний и предельным объемом ответственности. Менеджеры в виртуальных организациях сталкиваются с одними и теми же проблемами: как предоставить сотрудникам возможность работать более гибко и свободно, не позволяя им при этом отвлекаться на работу, не слишком полезную для компании и не направленную на достижение поставленных целей. «Гибкость и концентрация» — парадокс для виртуальных менеджеров, который им удается разрешать только посредством серии компромиссов и реализацией лучших практических решений. При выборе необходимо выделить главное: контроль или гибкость, неопределенность или планирование, интересы группы или интересы отдельных сотрудников.
Такие компромиссы в некотором смысле требуются и в традиционных организациях, но отсутствие формы и абстрактная природа виртуального пространства делают этот выбор более жестким. В организациях традиционного типа сравнительно легко усилить централизованную координацию, контроль и подотчетность, а также объявить приоритет планирования и групповых ценностей. Централизованное и концентрированное физическое местоположение означает, что непосредственное управление движимым имуществом в огромной степени или даже полностью позволяет установить подчинение. Как мы уже говорили ранее, за такой стиль менеджмента приходится платить негибкостью, бюрократизацией и др., однако он существует и доступен, если этот путь вниз — именно то, чего желают старшие менеджеры. Такой стиль управления совершенно неприемлем для виртуальных организаций, назначение которых, прежде всего — преодолеть неповоротливость. Таким образом, возникает вопрос: насколько каждый параметр весом для менеджеров виртуальных организаций?
Координация или инициативность?
При работе в виртуальном пространстве людям в большей степени приходится проявлять инициативу, а не ждать, пока им скажут, что следует делать. Даже при наличии потоков знаний в реальном времени и коммуникации, распределенная природа организации требует, чтобы сотрудники брали ответственность на себя и действовали по своему собственному разумению на пользу компании, а не ожидали инструкций. В то же самое время штат должен точно следовать целям организации: случай с Barings Bank, описанный ранее, — один из многих примеров, который показывает, что происходит, когда сотрудники, выпавшие из поля зрения (и контроля) руководства, начинают действовать, исходя из собственных интересов. Инициативу необходимо оценивать на основе всеобъемлющей системы задач компании. Каков же лучший способ достижения этой цели?
Подотчетность или полномочия?
В данном случае также придется выбирать. Работа в виртуальных организациях требует, чтобы сотрудники получали полномочия на действия, однако они должны держать за них ответ. Где пролегает линия баланса? В любых организациях слишком большой объем процедур к правил ограничивает свободу действий людей, формируя у них привычку к осторожности: если чего-то нет в своде правил, не стоит этого и делать. Такого отношения следует избегать любой ценой, но это не значит, что действия сотрудников не следует внимательнейшим образом изучать, даже сверх любых регулирующих и узаконенных требований. Какая комбинация обеспечит максимум и подотчетности, и полномочий?
Контроль или гибкость?
Для работы в виртуальном пространстве необходимы гибкость и способность к творчеству, потребуются и контрольные системы для измерения производительности и рентабельности. «Контроль» — худшее слово в современном менеджменте, и мы имеем здесь в виду не контроль над сотрудниками, а контроль ключевых входных факторов, чтобы обеспечить эффективность и результативность операций. Во время бума в конце 1990-х годов никого особенно не беспокоил вопрос производительности, так как считалось, что единственная действительно важная вещь — результаты [обсуждение постепенного снижения результативности в показателях измерения производительности вы найдете у Брейкеля (Breukel)]. Затем подошло время подводить итоги. Тогда-то в виртуальных организациях и возник вопрос, как измерять и определять рентабельность, например, как следует учитывать виртуальные активы [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]?
Неопределенность или планирование?
Управление виртуальным пространством требует от людей способности работать в неясных ситуациях и управлять парадоксами, но в то же время остается необходимость планирования и наличия структуры. Эти два столпа бизнеса и менеджмента становятся все более важными. В конце 1990-х годов «новый» стиль организации повсеместно рассматривался как не нуждающийся в структуре; также существовало убеждение, что изменения в бизнес-среде осуществляются слишком стремительно для того, чтобы заниматься планированием. В считающейся ныне классической работе Волффа (Wolff, 1999) Barn Rale в графическом виде показаны и традиционный для того времени образ мышления, и последствия игнорируемых факторов. В действительности, как утверждал Минтцберг (Mintzberg, 1989) десятью годами раньше, концепции стратегии нуждалась в изменениях и изменялись и направлении реализации более постепенных и специально разработанных под — кодов. Подобным образом, атака новых технологий означает, что радикальные изменения в структуре возможны и сегодня [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998), Франк (Franke, 2002), а также см. главу 3], Однако все это — изменения в степени, а не в сути. Структуры и стратегии стремятся — и развиваются в этом направлении — к тому, чтобы стать более пластичными и гибкими, но потребность в них как в образующих элементах не уменьшается.