Влад Лиsтьев. Поле чудес в стране дураков
Шрифт:
Это — теория. А вот факты. За пять лет существования ОРТ ни разу не проводилось суточное медиаметрическое исследование по „аудиториям часа“. То есть сетка Первого канала строится не на основе фактических знаний, а на основе предположений менеджера. Как следствие — не попадающая в свою аудиторию реклама.
Спонсорство для ОРТ — вопрос выживания. Почти неподъемный канал нельзя вытянуть за счет одной рекламы. Но подрывать рекламный рынок, тупо вербуя спонсоров среди рекламодателей, тоже нельзя. Во всем мире понятия легко дифференцируют по деньгам: месячный спонсорский пакет сопоставим с печатной рекламой. И его может позволить себе компания, не располагающая рекламным ТВ-бюджетом. Разумеется, требуется предельно точное адресное предложение: аудитория
До 1997 года на ОРТ вообще не было никакой централизованной спонсорской политики. „Спонсорские“ отдавались на откуп производителям в обмен на снижение закупочной цены на программу. Что наносило каналу огромный урон: размер „спонсорских“ проверить было невозможно. Деньги проплывали мимо. В 1997 году ОРТ создает дочернюю компанию „Антарес плюс“. Цель декларируется благая: направить все спонсорские потоки в русло канала. Однако первые же шаги вновь образованной „дочки“ вызывают, мягко говоря, недоумение. Производителям было приказано, невзирая на уже подписанные ими договоры, „отдать“ своих спонсоров. Спонсорам же предложили пересмотреть договоренности, увеличив цену спонсорских пакетов на произвольно определяемую сумму комиссионных. В результате спонсорский пакет почти сравнялся с рекламным бюджетом, средний предприниматель покинул канал. Именно по этой причине прекратило свое существование „Колесо истории“, отбивавшееся за счет некрупного книжного издательства. Именно поэтому зачахли возрожденные было „Встречи в концертной студии «Останкино»“. Самое необъяснимое: производителем этих программ была другая „дочка“ ОРТ — „Телефабрика“.
Столь же необъяснимыми, с точки зрения телевизионного бизнеса, были действия других псевдорыночных структур, созданных ОРТ в 1997 году: „ОРТ-видео“, „ОРТ-рекордз“, „ОРТ-концерт“. Декларируемые цели снова вполне благие и очевидные: снизить расходы на покупку фильмов и производство музыкальных программ, попытаться заработать на выпуске видео-, аудиопродукции и прокатной деятельности. Результаты:
а) Телеверсии немногочисленных концертов, организованные под эгидой „ОРТ-концерта“, делались производителем, которого ОРТ ангажировало для подобных работ и раньше. А денег расходовалось больше. На сумму комиссионных, определяемых „дочкой“-посредником.
б) „ОРТ-рекордз“ объявило о прекращении своей деятельности по неясным причинам с необъявленным результатом.
в) Продукция „ОРТ-видео“ обходилась каналу дороже, чем видеопродукция, выпущенная ранее группой „Союз“ по заказу ОРТ. При этом в фирменной упаковке зачастую оказывались неразмагниченные б/у кассеты с положенным сверху фильмом. ОРТ от данной продукции пыталось откреститься масштабными противопиратскими акциями. Акции бледнеют в лучах профессионализма руководителя „ОРТ-видео“ Джозефа Кея (ювелир, мелкий бензиновый делец, образование среднее). По странному совпадению гражданин США г-н Кей — двоюродный брат г-на Патаркацишвили. Тоже крупного знатока телевидения.
Объяснить грандиозный провал всех абсолютно верных — по декларированным целям — начинаний ОРТ апофигеем кадровой политики было бы слишком просто и слишком глупо. Не менеджеры завалили проекты — заведомо „провальных“ менеджеров сознательно рекрутировали в проект.
Потому что каналу не нужны люди, способные заработать на телевидении. Деньги на ОРТ делаются по-другому.
В самом начале 1997 года, готовясь отбивать атаки прессы по нержавеющему поводу „взаимное чувство Думы и ОРТ“, я попросила в финансовой дирекции распечатку с фактическим исполнением бюджета компанииза 1996 год. И с изумлением обнаружила в графе «источники финансирования» пункт „бюджет РФ“ с аккуратной цифрой 17 % напротив. В течение всего 1996 года мы гордо декларировали, что „нас не внесли в бюджет“.
25 декабря 1998 года случилось историческое событие. „Главный“ акционер канала г-н Березовский Б. А. сделал поразительное по степени откровенности заявление:
„Наш канал всегда работал с убытками. Долгое время его финансировал только частный капитал. Частный капитал брал на себя ответственность, понимая все значение ОРТ, пока была возможность кредитовать его за счет других, прибыльных направлений бизнеса. Теперь косвенных источников финансирования не существует. А попытки взять кредит банки встречают вопросом: «Почему бы вам как государственной компании не взять кредит у государства?»“
Далее г-н Березовский с детской прямотой делится своими представлениями о путях дальнейшего развития ОРТ. Их два: либо государство платит долги ОРТ, либо государство продает часть своего пакета — ина эти деньги живет канал.
Таким образом, г-н Березовский недвусмысленно изложил общественности основные положения менеджмента ОРТ, как он был задуман „главным акционером“:
1) На ОРТ никогда не рассматривалась возможность получения прибыли от собственно телевизионной деятельности.
2) „Отдача“, на которую рассчитывали акционеры, заключалась в расширении „других, прибыльных направлений бизнеса“ („Сибнефти“ например).
3) Единственный способ заработать, известный на ОРТ, — взять кредит.
4) Единственный способ расчета по кредитам и долгам, принятый на ОРТ, — заставить раскошелиться государство.
5) Елавная цель „менеджмента“ — скупить поэтапно госпакет, проживая в процессе покупки деньги, которые должны идти на развитие канала.
Все предельно прозрачно. Остается невыясненным только один вопрос: с какой целью на ОРТ затевались в 1997–1998 годах „показательные выступления“ с созданием „рыночных“ механизмов? Да, разумеется, мотив „мы сделали все, что могли“ присутствовал. Однако у меня есть еще одна догадка, которая, вполне возможно, прояснит суть глубинных противоречий, которые могли быть у первого гендиректора канала Владислава Листьева с „главными акционерами“. Для этого придется обратить взор на недавно в бозе почившую еще одну „дочку“ ОРТ — „ОРТ-рекламу“. Все известные мне „рекламные“ версии убийства Листьева строились на том, что рекламные возможности ОРТ получили „не те“: должен был, к примеру, „Интер-ВИД“, а в результате появился „Премьер СВ“. И никто не задавался вопросом: а для чего, в таком случае, потребовался маскарад с переодеванием „Премьер СВ“ в „ОРТ-рекламу“? Ни для кого не было секретом, что „ОРТ-реклама“ — это номер телефона и барышня при нем. Все остальное, включая директора „ОРТ-рекламы“ г-на Лисовского, благополучно находилось по адресу „Премьер СВ“. О чем телефонная барышня честно и докладывала.
Продажа всего рекламного пространства посреднику — распространенная практика. „Видео Интернэшнл“ не рядилось „НТВ-РТР-рекламой“. Я могла бы предположить, что маскарад потребовался для взаимной оптимизации налогов. Есть как минимум две схемы снижения налогового бремени, построенные на особенностях взаимоотношений материнской и дочерней компаний. Однако растущий от года к году (50 млн долларов в 1995 г. — 80–90 млн долларов в 1998 г.) долг ОРТ вряд ли свидетельствует о выгодах „оптимизаций для канала. А значит, речь идет об увеличении доходов частной компании „Премьер СВ“, действовавшей под вывеской „ОРТ-рекламы“, и сокрытии этих доходов от государства. Того самого государства, которое частично содержит ОРТ из бюджета, платит его долги и не получает ни цента дивидендов.
Если бы я могла задать единственный вопрос человеку, который успел побывать в кабинете г-на Листьева до приезда милиции, я бы спросила его, какую модель рекламной политики избрал для ОРТ первый гендиректор. В одном из последних интервью г-н Листьев говорил о трех вариантах:
1) Продажа рекламного времени ОРТ целиком одному рекламному агентству на конкурсной основе.
2) Продажа рекламного времени ОРТ группе рекламных агентств, которые специально под этот проект образуют холдинг. Одно из требований г-на Листьева: в рекламную группу не должны входить компании, состоящие в самой крупной по тем временам структуре „Реклама-холдинг“. И „ИнтерВИД“, и „Премьер СВ“ состояли.