Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS
Шрифт:
Что еще хуже, мы знали, что все равно будет трудно достичь запланированных прибылей, поскольку у Starbucks оставались запасы дорогого кофе, закупленного еще летом 1994 года. Орин надеялся, что некоторые из его мероприятий по сокращению расходов принесут свои плоды, подсчитывать, как сильно они повлияют на итоговый баланс, было еще слишком рано. Перед Орином я мог не скрывать свою удрученность. Он испытывал то же самое.
Что мы могли сделать? Большая часть ключевых решений, определявших объемы продаж, была принята за шесть месяцев до этого, когда мы заказывали товары, разрабатывали упаковку, закупали кофе для смесей. Мы быстро обнаружили несколько ошибок, которых уже не могли исправить. Для
Маленькие мешочки стали хитом продаж, но большая часть кофе уже до начала декабря была упакована в большие мешки. Людям на обжарочном заводе приходилось работать сверхурочно, с бешеной скоростью высыпая кофе из больших мешков и упаковывая в маленькие. Это составило дополнительные расходы, которые мы с трудом могли себе позволить.
И все-таки в предыдущие годы нам всегда удавалось подхлестнуть праздничные продажи специальными рекламными кампаниями и другими способами. Поэтому мы с Орином разработали план. Мы проверяли, какие продукты опережали запланированные объемы продаж, а какие отставали от плана, и каждую неделю переделывали свои рекламные лозунги, соответственно. Скотту Бедбери не терпелось испытать некоторые имиджевые лозунги вроде «Варить другим», но в итоге мы сконцентрировались на более прямолинейном «Великолепные подарки менее чем за $20». По моей инициативе мы даже предлагали бесплатный кофе после 17.00, чтобы люди заходили к нам после покупок. Будучи в настроении тратить деньги, они могли заметить и захотеть купить некоторые вещи.
В самом начале месяца казалось, что наш бизнес превратился в покер с высокими ставками. Карты были неизвестны, но мы знали, что выиграем так или иначе. Но с каждым днем мой оптимизм таял. Я решил отменить отпуск на Гавайях. Это было нехорошо по отношению к Шери и детям, но я считал необходимым не бросать свою армию в трудной ситуации.
Каждое утро я получал дома факс с данными о продажах предыдущего дня. Потом спешил в офис на совещание с Орином в 7.30. Затем встреча с отделом розничных операций. Я стал бояться этих встреч. У меня сводило желудок, но я должен был выглядеть бодро. Все сотрудники офисов и кофеен испытывали тревогу, мне хотелось внушить им оптимизм.
Один из фундаментальных аспектов лидерства, как я все яснее понимаю, — это способность заразить уверенностью других даже тогда, когда сам испытываешь неуверенность.
Наконец, в середине декабря, я пришел к выводу, одновременно горькому и принесшему облегчение, что из-за размера и масштаба компании я больше не в состоянии единолично решать важнейшие вопросы. Раньше Starbucks была похожа на быстроходный катер, проворный и легко обходящий преграды на своем пути. Какая бы ни возникла проблема, я мог вмешаться и, при некоторой концентрации усилий, помочь прийти к верному решению. Если тормозили продажи, мы меняли тактику продаж в течение одного дня, реагируя быстро и интуитивно. Я мог повернуть штурвал на дюйм или полдюйма, и весь катер поворачивал. Результаты не заставляли себя ждать.
К 1995 году Starbucks стала больше похожа на авианосец. Как только ей задали определенное направление, ее курс было уже нелегко изменить. Как бы я ни крутил штурвал в последнюю минуту, корабль
Будучи крупной компанией, мы должны были все больше и больше полагаться на планирование и дисциплину, а не на свою интуицию и корректировки, сделанные в последнюю минуту. Такие навыки мы должны были развить в себе задолго до декабря 1995 года, но, к сожалению, чтобы заставить нас всех понять необходимость найти более точные методы прогнозирования и планировать на более долгие периоды, потребовалась более серьезная проблема. И я начинал соглашаться с тем, что посоветовали консультанты по менеджменту: чтобы стать долгоживущей, великой компанией, нужно построить механизм предотвращения и решения проблем, который надолго переживет отдельного лидера.
Поняв это, я изменил тактику. Я решил открыто говорить о своих тревогах, и не только с менеджерами, но и со всеми остальными служащими компании. Я созвал большое совещание всех наших офисных работников в Сиэтле. Поскольку зал еще не был готов, мы собрались в столовой на третьем этаже, и все столпились вокруг меня.
Столовая была украшена рождественскими гирляндами, но праздничного настроения не было. Меня окружали вытянутые лица и грустные глаза. Хотя большая часть сотрудников не видели ежедневных показателей продаж, ходили слухи, что нам не выполнить намеченный план.
То, что я сделал, было нехарактерно, поскольку мои речи обычно носили оптимистичный характер. Но в тот день, я знал, подобная речь встанет комом в горле.
— Возможно, впервые за долгие годы вашей работы в Starbucks, — начал я, — мы терпим поражение в праздничный сезон. Наши дела идут далеко не так хорошо, как мы рассчитывали. Этому нет оправданий, и никто в этом не виноват. Но мне неспокойно.
Я рассказал о последствиях, которые может повлечь за собой невыполнение плана по объему продаж и доходам.
—Успех, — сказал я им, — не сама собой разумеющаяся вещь. Мы должны работать, чтобы добиться его, каждый день. Тот факт, что Starbucks добилась всех своих целей в прошлом, вовсе не означает, что отныне мы застрахованы от ошибок. Мы должны находиться в состоянии постоянного обновления и осознавать, что будущее нашей компании основывается не на вчерашних достижениях. Мы не должны опускать руки, даже когда наши краткосрочные цели кажутся недостижимыми.
Горстке амбициозных сотрудников такое сообщение пришлось не по вкусу: их глаза уткнулись в пол, и они переминались с ноги на ногу.
— Надеюсь, мы выполним план, — сказал я в заключение. — Но если нет, мы останемся той же компанией, какой были месяц назад.
Я попытался заставить их сосредоточиться на долгосрочных целях: что представляет собой компания, как не позволить одному неудачному сезону помешать ее развитию.
Позже ко мне приходили люди со словами: «Я работал в других компаниях, и никогда не слышал, чтобы СЕО так честно и эмоционально говорил о трудной ситуации. Я ценю то, как откровенно вы объяснили, что за проблема встала перед нами».
Но были и другие, считавшие, что я вел себя слишком прямолинейно. Они считали меня героем–завоевателем, игроком–звездой, способным изменить ход самого проигрышного матча, и им не понравилось, когда я сошел с пьедестала и признал свою уязвимость. По их мнению, мне следовало скрыть свои слабости и волнения. Несколько управляющих пришли ко мне в кабинет в тот же день со словами: «Говард, я считаю, тебе не стоило этого делать. Какой в этом смысл? Зачем усугублять страх?»
Прошло несколько месяцев, прежде чем мое окружение пришло к тем же выводам относительно компании, что и я. Подобные трудности помогли отточить мастерство управленческой команды, добрая треть которой работала в компании менее шести месяцев.