Восьмой навык. От эффективности к величию
Шрифт:
Рис. 6.5
Эти роли я называю «Четырьмя ролями лидера», при этом лидерство рассматривается не как должность, а как про активное намерение утверждать в окружающих нас людях их достоинство и потенциал и объединить их во взаимодополняющую команду с целью повышения влияния и роли организации, а также выполнения важных дел, в которых мы принимаем участие. Помните, что во взаимодополняющей команде сильные стороны (голоса) отдельных людей начинают приносить пользу,
Рис. 6.6
Четыре роли отражают четыре личные качества лидера — видение, дисциплину, страсть и совесть, — приобретающие на уровне организации больший масштаб (см. рис. 6.7):
Рис 6.7
• Образец (совесть): подает хороший пример,
• Штурман (видение): определяет курс.
• Настройщик (дисциплина): создает системы, позволяющие следовать курсу, и управлять ими.
• Вдохновитель (страсть): направляет способности на результаты, а не на методы, затем предоставляет людям свободу действий, оказывая помощь по мере необходимости.
Люди, занимающие официальные руководящие должности в организации, могут отнестись к данным четырем ролям как к требующему напряжения, однако естественному способу осуществления своих руководящих функций. Но если рассматривать их только как роли для высших руководящих сотрудников, доминирующий образ мышления созависимости, базирующийся на установке «начальник сам обдумывает все важные вопросы и принимает решения», может быть увековечен. Эти четыре роли предназначены для всех, независимо от должности. Это путь к повышению вашего влияния и влияния вашей рабочей группы и организации.
Я и мои коллеги из компании FranklinCovey преподаем модель Четырех ролей лидера с 1995 г., однако многие другие специалисты в области лидерства самостоятельно сформировали модели, базирующиеся на тех же самых принципах. Например, в своей книге «Лидерство, основанное на результатах», глубоко и точно передающей суть лидерства, Дэйв Ульрих (Мичиганский университет), Джек Зенгер и Норм Смолвуд представляют модель, разработанную в результате многолетних исследований, наблюдений и консультационной работы. Она состоит из четырех блоков и практически идентична модели Четырех ролей лидера [53] . Основное отличие — в используемых терминах, но их значение, по сути, одно и то же.
53
Dave Ulrich, Jack Zenger and Norm Smallwood, Results Based Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1999), p. 7.
Рис. 6.8
Еще одно подтверждение нашей модели лидерства можно найти в недавно опубликованном исследовании, проводившемся на протяжении пяти лет Нитином Нориа, Уильямом Джойсом и Брюсом Робертсоном (см. «Что действительно помогает» [What Really Works], Harvard Business Review, июль 2003 г.). В рамках так называемого «Вечнозеленого проекта» эти авторы «изучили более 200 прочно укоренившихся методов управления, применяемых в 160 компаниях на протяжении более 10 лет». В результате исследования были выявлены методы управления, которые позволяют добиваться по-настоящему превосходных результатов. В работе сделан очень интересный вывод, что все без исключения компании, занимающие лидирующие позиции в своей отрасли, преуспели в применении четырех основных методов управления:
1. Стратегия — разработка и следование четко сформулированной, целенаправленной стратегии.
2. Исполнение — разработка планов и обеспечение их безупречного осуществления.
3. Культура — разработка и поддержание культуры, ориентированной на результаты.
4. Структура — построение и поддержание прочной, гибкой, плоской организации.
Рис. 6.9
По результатам «Вечнозеленого проекта» был также сделан вывод о том, что эти компании применяли два из четырех второстепенных методов, к которым относится привлечение талантов, инновации, лидерство, а также слияния и поглощения. Но задумаемся о первых четырех основных методах управления. Разве эти методы, позволившие компаниям значительно опередить своих конкурентов, не представляют собой, по сути, просто иной способ описания Четырех ролей лидера? Слова, конечно, другие, но принципы те же самые.
Эти четыре роли в значительной степени связаны между собой. В каком-то смысле они последовательны, а в каком-то параллельны. Однако оба значения верны. Последовательны они потому, что, перед тем как переходить к исполнению ролей, позволяющих раскрыть человеческие способности, необходимо добиться доверия, возникающего тогда, когда есть добросовестность. Параллельны они в том смысле, что после построения культуры, основанной на таком лидерстве, необходимо непрерывно уделять внимание всем четырем процессам или ролям.
Хочу проиллюстрировать значение последовательности данных четырех ролей, проведя аналогию с профессиональным спортом, в котором, как и в мире бизнеса, очень сильна конкуренция. Если спортсмен приедет на сборы в плохой форме — мышцы не натренированы, а сердечно-сосудистая система не подготовлена к большим нагрузкам, — он просто не сможет достичь необходимых результатов. Следовательно, он не сможет стать полезным участником команды и звеном системы, способной одержать победу.
Другими словами, тренировка мышц предшествует развитию мастерства, а оно, в свою очередь, предшествует развитию команды и соответствующей системы. Тело — это естественная система, регулируемая естественными законами. Спортивная метафора позволяет создать очень удачный и яркий образ, который можно применять для развития способностей и обретения голоса. Личное развитие предшествует построению отношений доверия, а отношения доверия служат обязательной предпосылкой создания организации, для которой характерны командный дух, сотрудничество и внесение вклада в общество.