Восьмой навык. От эффективности к величию
Шрифт:
Итак, мы убедились, что независимо от того, какая задача или проблема перед нами стоит, мы сами можем взять ее на себя, тем или иным образом проявив инициативу. Проявляйте чуткость, мудрость и осторожность, планируя свои действия, но делайте что-нибудь, чтобы изменить ситуацию. Старайтесь не жаловаться, не критиковать и не проявлять негативных эмоций; не снимайте с себя ответственность и не обвиняйте за неудачи других. Мы живем в условиях культуры вины — целых 70% респондентов, участвовавших в опросе по определению xQ, отметили, что в случае неудач сотрудники их организаций склонны винить других. Поэтому брать на себя ответственность —
Проявление инициативы требует определенного видения, достижения некоторого стандарта или осуществления какого-либо изменения. Оно требует некоторой дисциплины действий. Чтобы добиться стоящего результата, вы должны посвятить этому свое сердце и свою страсть, а ваши действия должны опираться на совесть или принципы.
Том Питерс описывает отношение и дух в рамках концепции «триммера» следующим образом:
Победители, без шуток, обожают грязную работу. Почему? Потому что эта работа всегда дает им огромные возможности для развития. Никому до вас нет дела! Никто вас не контролирует! Вы предоставлены сами себе! Вы король! Вы можете пачкать руки, ошибаться, рисковать, творить чудеса! Наиболее распространенная жалоба тех, кто «не наделен полномочиями», сводится к тому, что им не хватает места, чтобы развернуться и сделать что-нибудь потрясающее. Моя неизменная реакция на подобные заявления: «Все это полная ерунда!»
Итог: находите удовольствие в «маленьких» должностях или «рутинной» работе, которой никто не хочет заниматься! ДОБИВАЙТЕСЬ ЕЕ! Это ваша возможность самомобилизации, будь то изменение формы какого-нибудь документа или организация отдыха для клиента в выходные… Вы можете превратить свое задание в нечто грандиозное и великолепное, и тогда огромный успех вам обеспечен! [58]
58
Tom Peters, The Project 50 (New York: Alfred A. Knopf, 1999), pp. 48–49.
Одно время я работал помощником по административным вопросам ректора университета. Во многих отношениях он был властным человеком, контролировал все происходящее, всегда считал, будто знает, что нужно делать, и принимал все важные решения. В то же время он был дальновидным, блестяще одаренным человеком. Однако он относился ко всем, как к «мальчикам и девочкам на побегушках» — «пойди туда, подай то» — словно у других не было своего ума. Его подчиненные — высокообразованные, мотивированные мужчины и женщины — постепенно превращались сначала в разочарованных, а затем в подавленных людей. Собираясь в коридоре, они жаловались друг другу на ректора:
— Не могу поверить, что он это сделал…
— Сейчас расскажу вам последнюю новость…
— Вам кажется, что это плохо, но видели бы вы, что он сделал, когда пришел к нам в на кафедру…
— Надо же, я никогда об этом не слышала.
— Да, я ни на одной работе не чувствовал себя настолько ограниченным и стесненным всеми этими дурацкими правилами и бюрократией. Я просто задыхаюсь.
Они могли часами муссировать эти темы.
И вот появился Бен. Он применил совсем другой метод: сразу перешел на третий уровень самомобилизации и инициативности. Хотя с ним тоже обращались, как с «мальчиком на побегушках», он решил действовать на уровне «даю рекомендации».
Бен принял решение стать лучшим из всех «мальчиков на побегушках». Этим он добился доверия к себе — этоса. Он старался предугадать потребности ректора и установить причины, стоящие за поручениями типа «пойди — подай». «Так-так. Зачем ректору нужна эта информация? Он готовится к заседанию совета и хочет, чтобы я собрал данные о том, сколько охранников в университетских кампусах по всей стране имеют при себе оружие. А ведь его критикуют за методы, применяемые у нас. Думаю, я помогу ему подготовиться к заседанию совета».
Дополняйте своего начальника, а не критикуйте его.
На предварительном собрании Бен представил данные, подготовленные в качестве поручения для «мальчика на побегушках», а затем перешел к изложению результатов проведенного им анализа и рекомендаций. Ректор посмотрел на меня, онемев от удивления, а затем обратился к Бену: «Я бы хотел, чтобы вы присутствовали на заседании совета и представили свои рекомендации. Вы провели блестящий анализ и уловили, что именно нужно».
Все остальные сотрудники образовали своего рода тайный заговор под девизом «ждем, пока скажут». Но только не Бен. Он проявил лидерские качества, проникнувшись чувствами ректора и определив, чего тот действительно хочет и что ему нужно. Бен начинал свою работу с довольно скромной должности. Однако довольно скоро он стал регулярно выступать на заседаниях совета.
Я проработал в кампусе четыре года. К концу четвертого года Бен стал вторым по влиянию человеком, даже несмотря на то что его ученое звание не повысилось. Ректор не предпринимал никаких значительных действий без одобрения Бена. Когда он увольнялся, в его честь была учреждена специальная премия. Почему так произошло? Потому что он стал образцом добросовестности, лояльности к университету и готовности делать все для достижения успеха.
Думаю, Бен понимал, насколько бесполезно мечтать о том, чтобы что-то изменилось. Из этой истории видно, как лидерство может стать результатом выбора. Возможно, вы поняли, что тоже можете стать лидером для своего начальника, как это сделал Бен.
Говоря о том, что лидерство — это результат выбора, мы главным образом подразумеваем, что сами можем выбрать уровень инициативности, которую готовы проявить в ответ на вопрос «Что лучше всего сделать в этой ситуации?»
Нужно всегда здраво оценивать свои возможности в отношении Семи уровней инициативности. Чтобы понять, на каком уровне инициативности следует действовать, — что сделать, как это сделать, когда и, пожалуй, самое важное, почему следует это сделать, — нам нужны здравый смысл и мудрость. Для этого необходимо применять все четыре вида интеллекта. Вопрос «почему», как правило, требует приложения духовного интеллекта, поскольку он ведет нас к системе ценностей, источнику мотивации. Вопрос «что делать» обычно задействует наш ментальный интеллект, поскольку мы должны мыслить аналитически, стратегически и концептуально. Вопросы «как» и «когда», как правило, относятся к сфере нашего эмоционального интеллекта, поскольку нам необходимо изучить атмосферу, прочувствовать действующие культурные и политические нормы и распознать свои собственные сильные и слабые стороны. По мере проведения наших намерений в жизнь и тактической реализации ответа на вопрос «как» в игру вступает также и интеллект действия.
Если вы будете мудро проявлять инициативу на всех Семи уровнях, то обнаружите, что ваш Круг влияния будет все больше и больше расширяться, пока полностью не распространится на ваши должностные функции. Интересно то, что по мере расширения Круга влияния увеличивается также и Круг забот, и это происходит практически всегда.
Лидер-«триммер» постоянен — он скорее маяк, чем флюгер. Это постоянный, надежный источник света, а не тот, кто крутится туда-сюда от каждого дуновения «социального ветра».