Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
С одной стороны, все менеджеры проектов хотят, чтобы исполнители соблюдали свои обязательства и завершали задания в срок. Все обычно согласны, что в компании те, кто выполняет задания вовремя, считаются хорошими работниками, а те, кто не завершает дела в положенный срок, считаются плохими работниками. Все признают, что, когда руководитель проекта просит оценить время операции, каждый хотел бы, чтобы в оценке учитывались непредвиденные обстоятельства.
С другой стороны, обычно требуется спланировать проект так, чтобы он завершился как можно скорее. Ведь тот, кто закладывает кратчайшие сроки в своем коммерческом предложении, обычно имеет преимущество.
Из всего сказанного следует: чтобы спланировать успешный проект, проджект-менеджер должен заложить короткий критический путь. А для этого и оценочная длительность операций должна быть как можно короче и без запаса на непредвиденные обстоятельства.
Рис. 3.7 представляет диаграмму «грозовая туча» для дилеммы, описанной выше. Естественно, не может быть, чтобы длительности операций были оценены одновременно и с 50%-ной, и с более высокой долей вероятности. Возникает конфликт. Чаще всего он проявляется так: эксперты дают максимально точную оценку длительности операций, а руководство, в том числе и менеджер проекта, уменьшает этот показатель, ставя тем самым менее реальную цель (в качестве вызова или повышенных обязательств). При этом обычно не используются никакие методы, действительно позволяющие сократить время выполнения работ. Такие усечения оценочной длительности представляются спорными. Как правило, люди понимают, что руководство тем не менее ожидает от них достижения целей именно за эти маловероятные сроки. Принятые обязательства по проекту фиксируются в графике, и руководство непременно затребует статус выполнения работ в запланированные сроки.
Исполнители, как правило, принимают вызов. У них попросту нет выбора. От них требуют быть частью команды и как следует выполнять свою роль. Субподрядчики зачастую испытывают такое же давление: либо выполняйте задание в укороченные сроки, либо мы предложим работу другим. Люди опытные оправдываются тем, что приходится принимать правила этой игры «на слабо», устроенной руководством. Помните фильмы, где два водителя мчатся на скалу или навстречу друг другу, чтобы посмотреть, кто даст слабину первым и свернет или затормозит раньше, чем другой? Участники проекта знают, что их случай не уникален и то же самое происходит и при выполнении остальных проектных работ. Если они согласятся на сокращение сроков, то, скорее всего, невыполнимость новых условий все равно проявится сначала на каком-то другом этапе, и руководству придется уступить перед фактами реальности и вновь увеличить длительность проекта. Так у исполнителей появится достаточно времени, чтобы завершить свое задание, и они получат выгоду, играя по общим правилам. Высказавшись против сокращения времени, они потеряли бы все и сразу, так как руководство признало бы их плохими работниками, не поддерживающими интересы компании. У людей нет выбора в мире, где правит сильнейший.
Отвечая на вопрос о причинах нарушения графиков, люди говорят, что сначала все идет прекрасно, но потом посреди пути появляется помеха, из-за которой отставание становится все больше. Всем известно, что несвоевременное завершение всего лишь одной операции из критического пути вызовет опоздание всего проекта. Когда сдвиг сроков начинает влиять на весь план, руководство пытается решить вызвавшую сдвиг проблему,
бросая на выполнение задания дополнительные ресурсы и внося изменения в план проекта, уделяя все больше внимания операции, идущей с запозданием. Люди, выполняющие это проблемное задание, обычно испытывают немалое давление руководства, требующего завершения данной части проекта. Они работают сверхурочно и находятся в состоянии
На вопрос о причинах возникновения таких ситуаций обычно дается один из двух вариантов ответов. В первом варианте говорится о конкретной проблеме на конкретном проекте, которая еще свежа в памяти (или до сих пор не решена). Просрочка обычно объясняется плохой работой группы исполнителей, которым поручена данная часть работ. Второй вариант — более общий. Здесь вина за сорванные даты возлагается на исполнителей, склонных недооценивать длительность однотипных работ, или на руководство, назначающее спорные сроки.
Как часто исполнители завершают свои задания и передают их на следующий этап досрочно? Как часто они тратят на выполнение задания средств меньше, чем заложено в бюджете? Вы обнаружите, что это происходит намного реже, чем можно было бы ожидать при оценке ресурсов и времени с 90%-ной вероятностью. Даже при несимметричном распределении значений на статистической кривой работы должны завершаться раньше срока в значительном числе случаев. На рис. 3.8 приведены фактические показатели длительности операций в сравнении с плановыми значениями. Большая часть заданий завершается точно вовремя, часто эта цифра составляет до 80%. Это не соответствует представленной ранее оценке времени завершения работ.
Вот некоторые возможные объяснения того, почему в большинстве случаев проекты не завершаются досрочно, а выделенные бюджеты расходуются полностью:
1. Люди строго придерживаются сроков и не видят смысла в досрочном завершении работы.
2. Произведенная оценка ресурсов и времени занижена, и на досрочное выполнение не приходится рассчитывать.
3. Объем работ увеличивается по ходу выполнения проекта, и проект потребляет все выделенное время и бюджет.
4. Считается, что следующий этап все равно еще не готов к тому, чтобы начинать работать досрочно по мере выполнения предыдущего.
5. В большинстве организаций есть угроза наказания за несоблюдение запланированных сроков. А каковы поощрения за досрочное выполнение?
6. В организации, выполняющей проект, сокращение основного бюджета означает увеличение доли накладных расходов, а в крайних случаях и снижение показателей эффективности управления проектом.
7. При досрочном выполнении снижается доверие к оценкам длительности и стоимости работ, получаемым от исполнителей, и со стороны руководства усиливается требование занижения оценочных значений.
В совокупности с психологическими мотивами перечисленные факторы приводят к значительному уменьшению возможностей положительной вариабельности показателей при реализации проектов. Менеджеры распределяют задания и учат людей соблюдать установленные сроки. Таким образом, даже если работа выполнена досрочно, до плановой даты о результате никто может и не узнать. Почему? Руководство обычно не использует преимуществ раннего завершения и никак не поощряет тех, кто закончил работу досрочно. Почасовая оплата мотивирует исполнителя использовать все время, отведенное для выполнения задания. Заключение контракта с условием возмещения реальных затрат исполнителя (обычная практика привлечения внутренних ресурсов компании и некоторых видов ресурсов извне) может способствовать тому, что исполнитель замедлит темп работ, чтобы получить оплату за сверхурочные или большую долю прибыли от реализации проекта.
Если один исполнитель завершает работу досрочно, какова вероятность того, что следующий специалист — критический ресурс — готов приняться за выполнение задания? Поскольку ресурс является критическим, значит, на него большой спрос и время, когда его можно использовать, ограничено. Вряд ли исполнители будут способны приняться за работу до запланированной даты. Так теряется возможность положительных отклонений от планов реализации, и появляются простои. А это значит, что фактическое время реализации проекта увеличивается ввиду взаимозависимости работ.