Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
В системе одновременно идущих проектов в любой момент могут появиться новые проекты. У вас уже есть на руках список приоритетов и график «барабана», а также информация о статусе работ. Нужно вписать в систему новый проект.
Единственный способ сделать это — воспользоваться графиком ресурса-«барабана». Но прежде всего руководство должно определить степень важности нового проекта. Если менеджмент считает, что выполнять проекты необходимо в порядке поступления, приоритет вновь прибывшего окажется самым низким. А может случиться и так, что проект-новичок важнее некоторых из уже идущих. Например, если заказчиком выступает очень
Далее следует составить график критической цепи этого нового проекта, чтобы приблизительно прикинуть, когда в нем потребуется участие ресурса-ограничения. Теперь найдите для соответствующих операций нового проекта место в графике «барабана». Пользуясь графиком «барабана», вы установите дату начала нового проекта. Она будет определяться, исходя из даты доступности ресурса-«барабана» для участия в этом проекте.
Если приоритет нового проекта выше, чем некоторых из уже идущих проектов, в их расписании произойдут изменения. А это может привести к перебоям в работах. Прерывая находящиеся в процессе выполнения операции, руководствуйтесь здравым смыслом. Не следует останавливать уже практически завершенные работы, а также те, для выполнения которых в данный момент не нужны ресурсы из другого проекта. Ставя приоритет нового проекта выше остальных, руководство должно представлять себе возможные последствия прерывания уже идущих работ.
На рис. 7.6 показан процесс ввода нового проекта в график «барабана». Сначала предполагаем, что работы должны начаться немедленно. Помещаем новый проект пока над следующим за ним по приоритету, как сделано на рис. 7.6. Проекты, которые обладают меньшим приоритетом, размещаем над новым проектом. Затем располагаем операции в соответствии с доступностью ресурса, как показано на рис. 7.7. Это может вызвать приостановку ряда уже идущих проектов. Рассуждайте здраво. Не прерывайте почти завершенные работы, пока не получите их результатов.
Помните: самое плохое решение — не расставлять приоритетов вовсе, а просто призывать всех работать изо всех сил. При этом у исполнителей появляется масса одновременных дел — «многозадачность», и в результате по всем проектам работы будут идти хуже некуда.
1. В нашей организации со временем произошли изменения. Как найти, что сейчас является «барабаном» системы?
Очень полезно время от времени проверять, не сменился ли ресурс-«барабан». Если сменился, пора пересмотреть проекты. Зачастую даже при смене «барабана» величина отсрочек, необходимых для оптимального выполнения проектов, сильно не меняется.
2. Все наши проекты чаще всего одновременно проходят одни и те же фазы. Так что в течение года ограничение меняется. Как его найти?
Эта широко распространенная ситуация является следствием слепой убежденности в том, что все проекты нужно запускать одновременно, например, с началом финансового или календарного года. Мой хороший приятель Скотт Баттон, консультант по ССРМ, проводит аналогию со змеей, заглатывающей свинью: огромный кусок мяса медленно протискивается по пищеварительной системе. Для начала системе управления проектами необходимо устранить это организационное ограничение.
3. Может ли одновременно
В организации может быть несколько ресурсов-«барабанов», если в группах проектов задействованы ресурсы из разных, исходно не пересекающихся подразделений. В этом случае следует распределить проекты по приоритетам внутри каждого подразделения и для каждого составить отдельный график «барабана».
4. Как убедить руководство соблюдать назначенные нами приоритеты?
Если менеджмент не следует приоритетам, система одновременного ведения проектов работать не будет. Так что выбор прост: либо увеличивать производительность Т, либо нет. Как только руководство увидит результат, оно поймет, что все только выигрывают. В конце концов, если система делает деньги, мы обеспечены работой. Так что соблюдение приоритетов зачастую означает прибыль и для руководства.
Критическая цепь отдельного проекта обычно не является ограничением по отношению к целой организации, занимающейся выполнением множества проектов одновременно. В компаниях, ведущих несколько проектов, необходимо определить ограничение системы, общее для множества проектов, и пройти через пять направляющих шагов ТОС, чтобы найти способ применения метода ССРМ. Найдя ограничение и спланировав проекты с учетом его возможностей, вы определили «барабан», задающий ритм работы всей организации. Вот основные принципы ССРМ для системного управления несколькими проектами:
• ограничение системы нескольких одновременных проектов — это ресурс-«барабан»;
• руководство должно выявить ресурс-«барабан» и расставить приоритеты всех проектов, чтобы определить правило очередности использования этого ресурса;
• буфер на доступность ресурса обеспечивает наличие ресурса именно в тот момент, когда он необходим; размер БДР должен составлять от 25 до 30% мощности ресурса-ограничения;
• буфер ограничивающего ресурса БОР защищает ресурс-«барабан» от нехватки материалов для работы;
• даты начал отдельных проектов определяются при помощи графика «барабана», куда входят также БДР и БОР;
• ввод новых проектов в систему необходимо осуществлять, произведя соответствующие расчеты в графике «барабана». Для этого сперва назначают приоритет нового проекта по отношению к уже идущим, а затем определяют даты выполнения операций, где требуется ресурс-«барабан».
Практическое применение ССРМ в системном управлении одновременными проектами компании дает великолепные результаты. Ведь обычно в таких организациях всем приходится делать массу дел одновременно. Снижение уровня «многозадачности» ведет к значительному увеличению производительности Т всей компании.
Глава 8. Оценка и контроль выполнения плана
В этой главе рассматривается система основных оценок и отчетов ССРМ. Мы поговорим об оценках двух типов — тактических и стратегических. Менеджерам проекта и ответственным за выполнение задач более интересны результаты оценок оперативных — тактических, а руководству высшего звена, а также тем, кто заведует ресурсами, нужна общая картина на основе обобщающих — стратегических оценок.
Приведу список характеристик, которыми должна обладать эффективная система оценок. Автор первых шести пунктов — Джозеф Джуран [1]. Похоже, про седьмой он забыл. Восьмой объяснялся в разделе 4.3, где речь шла о снижении влияния ограничения, о необходимости получить максимум из плана и использовать управление при помощи буфера. Там же говорилось, что Голдратт определяет информацию как «ответ на заданный вопрос». А пункт девятый — это кредо и теории ограничений, и бережливого производства. Итак, эффективная система оценок должна: