Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
Неэффективно общение клиента и с высшим руководством. Всем известен принцип испорченного телефона. Как-то мой начальник сказал, что в сообщении, прошедшем через менеджмент всего двух уровней, не остается в итоге ничего полезного. Тогда мне показалось, что он сгущает краски. Теперь же я вижу, что его мысль грешит излишним оптимизмом. Даже при передаче через руководство всего одного уровня информация теряется. Проходя через цепочку коммуникации, данные словно фильтруются, и до конца доходит малая часть изначального сообщения. Поэтому клиентам лучше не показывать официальные отчеты.
Оптимальный способ обеспечить клиента точной информацией — приглашать его на проектные совещания. Другой вариант — предоставить
Чаще всего требуется еще и составление официальных — как правило, ежемесячных — отчетов по проекту. Для оперативного управления конкретным рабочим процессом они не годятся. На основании этих отчетов принимаются более глобальные решения, например о портфеле проектов (не стоит ли закрыть тот или иной проект?) или о долгосрочном обеспечении ресурсами (не следует ли нанять побольше специалистов того или иного профиля?).
Сейчас — в наш век компьютеров и специализированных программ для управления проектом — намного проще составлять объемные отчеты. В комиксах про Дильберта16 была затронута проблема больших отчетов: начальник в офисе использует увесистый том отчетов в качестве подставки для ног. Отчетность должна помогать вести проект, а не занимать драгоценное время и без того занятых исполнителей. Поэтому в них должна содержаться только действительно интересная для клиента информация. На рис. 8.6 приводится шаблон простого — всего на одну страницу — отчета о состоянии проекта. В нем должен быть минимум данных, только то, что нужно клиенту, а также краткое резюме. Рис. 8.7 и 8.8 показывают, как можно представить статус работ портфеля проектов.
Руководство иногда забывает, что участники проекта тоже должны иметь возможность читать отчеты. У команды проекта, как правило, нет времени на изучение огромных документов, а иногда они попросту не имеют к ним доступа. Ни под каким предлогом нельзя допускать такой ситуации. Информация должна быть доступна для всех участников проекта. В бережливом производстве предлагается использовать различные средства наглядности, чтобы довести информацию до всей команды. Развесьте расписание проекта с отметкой о текущем состоянии дел там, где бывают участники проекта. Разместите в корпоративной сети. Можно прибегнуть и к более простым методам — попросту сделать большой плакат, показывающий, сколько дней осталось до завершения проекта.
Когда идет большой проект, необходимо сообщать участникам оценку их действий — говорить, как они справляются с поставленными задачами. Делать это можно, например, на еженедельных совещаниях всех участников проекта. Если проект крупный, на ежемесячные встречи с высшим руководством и клиентом можно не приглашать всех членов рабочей группы. Однако, когда проект небольшой, есть смысл собрать всех.
Зачастую бюджет проекта играет не менее важную роль, чем расписание. Иногда затраты являются абсолютным ограничением в проекте. В таких случаях есть смысл применить управление при помощи буфера и к затратам, чтобы держать их в рамках заложенного бюджета. В разделе 6.5 рассказывается, как определить размер буфера на затраты.
Информация о расходовании буфера на затраты является основой для принятия финансовых решений по проекту.
Чтобы контролировать расходы, необходимо измерять их уровень. Как правило, компании не составляет труда оценить фактические затраты на зарплату участников проекта. Совсем другой вопрос — стоимость материалов. Дело в том, что расходы на материалы могут в разное время учитываться в разных бухгалтерских системах. Чтобы понять, какая часть буфера израсходована, необходимо сравнивать оценочную и плановую стоимость одного и того же. Как правило, невозможно добиться этого, просто сравнивая фактические затраты с заложенными в бюджет проекта на ту или иную фазу.
Чаще всего менеджеры крупных проектов с большим объемом закупок отслеживают ситуацию по контрактным обязательствам перед заказчиком (то есть смотрят в договоре, какова стоимость заказанных материалов). При этом, когда срок поставки очень большой, иногда получается, что реально компания производит выплаты поставщикам на месяцы, а иногда и годы раньше, чем они находят отражение в отчетах для заказчика о фактических проектных затратах.
Есть еще одна причина, по которой нельзя напрямую сравнивать фактические и плановые затраты на определенную дату. Ведь фактические расходы на данный момент показывают, сколько денег потрачено на фактически выполненный к этому времени объем работ. В то же время плановый уровень затрат рассчитывался из планового объема работ, то есть из того, сколько операций мы, по расписанию, должны были бы выполнить к определенной дате. Основная идея ССРМ заключается в том, что под влиянием вариабельности фактическое положение дел никогда полностью с планом не совпадает. Поэтому для определения состояния буфера пользуйтесь методом освоенного объема. Как говорилось в главе 3, этот метод разработан именно с учетом разницы между оценочными и фактическими величинами, правильно оценить и понять эту разницу нельзя без сопоставления освоения бюджета и графика выполнения проекта.
В методе освоенного объема используются три ключевых понятия:
1. Фактическая стоимость выполненных работ (Actual Cost of Work Performed). Это та сумма, которую вы потратили на проект к определенному моменту (по различным статьям расходов в соответствии со структурой проекта). В РМВОК редакции 2000 года используется термин «фактическая стоимость» (actual cost).
2. Плановая стоимость запланированных работ (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджет проекта, расписанный по времени. РМВОК 2000 называет его также «плановый объем» (planned value).
3. Плановая стоимость выполненных работ (Budgeted Cost of Work Performed). Это освоенный объем. Вы смотрите, сколько средств (от 0 до 100%) предусмотрено бюджетом на данные операции (даже если на самом деле потрачено больше или меньше). В РМВОК 2000 это называется «освоенный объем».
Обратите внимание, это отчасти новая терминология, которая появляется в РМВОК 2000. Я привожу ее здесь для информации, но применять далее не буду, так как пока она еще широко не используется17.