Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Коттер Джон П.

За два последних десятилетия расцвела консалтинговая отрасль, оказывающая организациям услуги в вопросах выработки стратегии. Консультанты занимаются сбором разнообразных данных, особенно о рынках и конкурентах, и выступают в качестве советников в решении принципиальных вопросов выбора ассортимента производимой продукции, а также ее маркетинга и рекламы. Расцвет консалтингового бизнеса недвусмысленно свидетельствует о трудностях, с которыми сталкиваются компании, стремящиеся избавиться от исторических предрассудков, обновить стратегию и трезво оценить шансы на ее осуществление.

Сфокусированность, гибкость и доступность для понимания

Действенные

концепции перемен всегда составлены так, чтобы сотрудники руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, а чего вообще не следует делать. Расплывчатые формулировки, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, бесполезны. Ни девиз «Стать великой компанией!», ни чуть более конкретный лозунг «Стать лучшей компанией в отрасли телекоммуникаций!» не отражают плодотворного видения. В обоих случаях без ответа остается вопрос, в каких именно аспектах они стремятся к превосходству. Быть может, в изысканности кухни в столовой? Или лучшей парковке для сотрудников?

Бывает и так, что в стремлении быть понятыми некоторые компании заходят слишком далеко. По-настоящему продуктивные концепции сформулированы так, чтобы оставить место для индивидуальной инициативы и непредвиденных изменений.

Многословные заявления с изобилием подробностей становятся не только своего рода «смирительной рубашкой», но могут вскоре устареть в нашем непостоянном мире. Если в концепцию приходится постоянно вносить дополнения, то к ней теряют доверие.

Тем не менее возможны разнообразные варианты видения, различающиеся по степени конкретизации. Они как бы располагаются между двумя полюсами (бессодержательной неопределенности и дотошной пунктуальности). При выборе конкретного варианта руководители, имеющие опыт успешных преобразований, часто рассматривают доходчивость как решающий критерий. Даже если концепция будущего соответствует всем вышеуказанным критериям (отвечает коренным интересам участников, хорошо сфокусирована на цели, ставит осуществимые задачи), но написана малопонятным языком, то она бесполезна, так как донести ее смысл до многочисленных сотрудников невозможно. Было бы глупо класть на полку хороший замысел. Но, как мы увидим из следующей главы, сделать понятной массе людей даже простую концепцию будущего бывает чрезвычайно трудно. И все же простота формы – это обязательное условие.

Несколько примеров эффективного и неэффективного видения

Иногда бывает проще рассказать о бесполезном видении, чем о полезном. Вот примеры.

1. Обещание «15-процентного увеличения прибыли на акцию» не может быть плодотворной концепцией. Зная положение дел в различных компаниях, могу утверждать, что одни руководители считают нецелесообразной постановку подобных финансовых задач, другим они представляются невыполнимыми, поскольку не содержат сведений о путях их реализации.

2. Содержимое солидной папки толщиной 10 см, озаглавленной «Программа совершенствования качества», так же неэффективно, как концепция. После прочтения 800 страниц люди чаще впадают в депрессию, чем воодушевляются.

3. Не может быть продуктивным видение, в котором перечисляются абстрактные благие пожелания («Мы выступаем за честность и открытость, за производство надежной и доброкачественной продукции, против загрязнения окружающей среды, за партнерские отношения с сотрудниками и т. д.»). Подобные перечисления умалчивают о путях достижения цели и разочаровывают любого, если он не безнадежный идеалист.

Так каким же должно быть действительно продуктивное видение перспектив? Менеджеры одной американской страховой компании полагают, что в преобразовании фирмы может сыграть свою роль концепция будущего,

приведенная ниже.

Наша задача состоит в том, чтобы за десять лет превратить фирму в лидера отрасли. Под достижением лидирующего положения мы понимаем рост оборотных средств и прибыли, внедрение инноваций для удовлетворения нужд клиентов и создание более привлекательных, чем у конкурентов, условий для работы. Чтобы осуществить эти честолюбивые помыслы, потребуется обеспечить непрерывный прирост валового дохода и прибыли более чем на 10 % в год. Для этого, безусловно, придется ослабить нашу ориентацию на рынки США в пользу зарубежных рынков, уменьшить бюрократический элемент и сместить акценты с промышленного производства на оказание услуг. Мы искренне надеемся, что при дружной работе сможем провести указанные изменения и таким путем создадим компанию, которой будут восхищаться акционеры, потребители, сотрудники и местные жители.

Иногда программы, сформулированные столь же кратко, оказываются просто пустыми обещаниями. Однако при повторном чтении цитированной концепции можно увидеть, что она очень информативна. Хотя программа совсем не похожа на подробную директиву, она действительно задает определенную ориентацию тем, что, во-первых, исключает иные возможности (например, превращение в конгломерат, сохранение статуса чисто американской компании, усиление эксплуатации рабочих); во-вторых, обращает особое внимание на то, что требует изменений (в частности, на смещение приоритетов с производства продукции на сферу обслуживания), и, в-третьих, ясно формулирует конкретную цель (через десять лет выйти на первое место в отрасли). Имеется также указание на несомненную желательность планируемых изменений, которыми «…будут восхищаться акционеры…». Кроме того, программа довольно легка для восприятия (она содержит всего чуть больше сотни слов).

Та же самая программа, но в расширенном варианте, содержит три страницы текста, более конкретно рассматривает аргументы в пользу ее реалистичности и обосновывает выбор стратегии. Все содержание трехстраничного документа можно изложить за пять минут. Напомню мое правило номер один: если вы не в состоянии рассказать слушателю о видении вашей компании за пять минут и заинтересовать его, то вам еще предстоит поработать над концепцией, прежде чем переходить к следующей стадии процесса преобразований.

Приведу еще один пример, где концепция ориентирована на определенный проект.

Видение перспектив, ради которых совершенствуется деятельность нашего отдела, понять нетрудно. Мы хотим сократить затраты не менее чем на 30 % и ускорить оперативность реагирования на замечания клиентов по крайней мере на 40 %. Это задачи, требующие напряженных усилий, однако по результатам инициативного проекта в г. Остин мы можем утверждать, что они вполне выполнимы при дружной работе. В результате решения задачи примерно через три года мы опередим главных конкурентов и почувствуем улучшения: возрастет удовлетворенность покупателей, вырастут доходы, повысятся гарантии занятости. Тогда мы будем вправе гордиться небывалыми свершениями.

Как и пара рассмотренных примеров, наиболее действенные концепции преобразований, о которых я узнал в последние годы, отличаются следующими особенностями.

1. Они достаточно амбициозны, чтобы вывести людей из привычной колеи. Годовой 5 %-ный рост показателей достойной целью не считается; а вот стать лучшим по какому-то показателю – считается.

2. Чаще всего они нацелены на постоянное совершенствование предлагаемой продукции или услуг одновременно с сокращением издержек, что отвечает чаяниям как потребителей, так и акционеров.