Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования
Шрифт:
Руководителей раздражают проблемы целесообразности приобретения частных самолетов, мебели из красного дерева и заграничных командировок, потому что они сами не знают, как просто их разрешить. Разумеется, никто из них не желает вызывать повышенное недоверие у подчиненных, однако большинство не видит разумных оснований к продаже шикарной штаб-квартиры, прекращению аренды самолетов и лондонских командировок: «Да, мы действительно наводили справки о том, как продать особняк правления, однако в любом варианте убытки от сбоев в управлении и транспортных расходов, связанных с переездом, окажутся значительными. Так как же нам быть?» Иногда оправданны именно решительные действия – избавиться от всего излишнего. В других
В связи с сокращением издержек производства, которое проводится сейчас в фирме, непростительно для любого из нас заниматься расточительством. Особенно нетерпимы предметы роскоши. С учетом этого принято решение о неоправданности сохранения офисных помещений с дорогостоящей мебелью, предназначенных для руководства. Однако в настоящее время продажа головного офиса компании и переезд в апартаменты поскромнее принесли бы большие убытки, чем сэкономленные на этом средства. Мы продолжим искать пути устранения излишеств, которые привели бы к эффективному сокращению издержек и не потребовали значительных затрат.
Осмеяние скептиками – таков удел откровенных и честных обращений руководства. Если большинство сотрудников настроено недоброжелательно по отношению к управляющим, то такие обращения не помогут. Но для сотрудников, стремящихся доверять родной компании, подобные обращения обычно много значат. Благодаря им укрепляется доверие и растет надежда на лучшее, что, в свою очередь, облегчает ознакомление людей с планами перемен.
ВОПРОС. Почему такие откровенные обращения можно услышать очень редко?
ОТВЕТ. Такие случаи происходят все чаще и чаще.
Величественный стиль управления, когда менеджер напоминает сытого и важного барина, все более становится достоянием прошлого. В мире стремительных перемен, где необходимо бороться за лояльность работников, руководители, не способные наладить контакт с подчиненными, лишены шансов превратить свои компании в сильных конкурентов на рынке. Поскольку каждый из нас сталкивался с ситуациями, в которых успех обеспечивало сокрытие нежелательной информации, а иногда и прямая ложь, мы все испытываем некоторый скепсис при виде попыток добиться доверия работников. Но будущее – за честным отношением к сотрудникам.
В компаниях, где преобразования прошли успешно, руководство всегда стремилось разрешать проблему противоречий между словами, обещаниями и делами. Если добиться этого не удавалось, то ситуацию стремились разъяснить просто и честно.
Важно не только слушать самому, но и быть услышанным другими
Из-за трудностей пропаганда изменений может выродиться в шумную рекламную кампанию. Обратная связь со слушателями игнорируется и задевается чувство собственного достоинства работников, которым отведена роль пассивных исполнителей. При успешных изменениях такое почти не наблюдается, поскольку поток информации является двусторонним и отражает стремления каждой из сторон.
Мне много раз приходилось наблюдать, как команда реформаторов оказывалась не в состоянии адекватно сформулировать концепцию изменений. Некоторым работникам были очевидны слабости программы перемен, и они, возможно, смогли бы их устранить, располагая необходимой информацией. Поскольку никто не стремился учитывать мнения рядовых сотрудников, ошибки разработчиков не исправлялись на ранних стадиях и обнаруживались только в ходе реализации проекта. В одном случае отсутствие обратной связи обошлось крайне дорого, так как фирма приобрела ненужное программное обеспечение и «железо» для отдела продаж. Полдюжины
В деле популяризации концепции изменений взаимный обмен мнениями абсолютно необходим. Это помогает разрешить вопросы, возникающие в процессе преобразований. Разумеется, очень важно, что сотрудников информируют просто и понятно, не уставая повторять основные мысли. Важно также, что сведения приходят из разных источников и не противоречат друг другу, а руководители собственным примером подтверждают сказанное ими. Но нельзя упускать из виду, что человеку свойственно (особенно если он получил хорошее образование!) сначала критически оценить обещанное и только потом уверовать в него. Критическая оценка предполагает возможность задавать вопросы, высказывать сомнения и обсуждать их. Именно это и происходит в коллективе, когда предложенная концепция изменений разработана в узком кругу реформаторов.
Инициаторы перемен не всегда стремятся поддерживать двусторонний контакт с остальными сотрудниками из опасения излишних расходов. Такая логика просто близорука: какую бы сумму ни пришлось затратить на пропаганду, все равно для налаживания двусторонней связи с сотрудниками потребуется как минимум вдвое больше средств. Реформаторы справедливо считают, что нельзя позволять каждому желающему вновь проделывать ту же работу, которую сделали они, но при этом забывается такая форма агитации, как привлечение максимального числа менеджеров к обсуждению текущих вопросов – уже в свете предстоящих преобразований. Этот способ позволяет высказываться самим и выслушивать мнения других; дискуссии могут возникать по самым разнообразным вопросам и не потребуют заметных расходов. Проводится ли собрание, посвященное началу производства новой продукции, – потратьте пять минут на разговор о предстоящих переменах; встретились с кем-то в коридоре – не поленитесь напомнить о них; выступаете с речью – завершите ее ответами на вопросы, это займет всего десять минут. А по действенности эти минуты не уступят многочасовым докладам.
Являясь инициаторами изменений, мы иногда избегаем бесед с публикой из страха перед тем, что концепция не выдержит испытания временем. Причины такого страха понятны, но об этом можно лишь сожалеть.
Если работники не убедятся в справедливости предложенного им плана преобразований, то не удастся осуществить и две следующие стадии этого процесса (делегирование полномочий и достижение скорых результатов). В этом случае сотрудники не смогут воспользоваться преимуществами, которые дают им новые полномочия; не станут они также тратить силы и время ради получения скорых результатов. Еще хуже вариант, при котором концепция перемен, разработанная на низком профессиональном уровне, принимается сотрудниками к исполнению. Как и при ошибочном использовании информационных технологий, здесь нужно ждать неблагоприятных последствий – бесполезной растраты драгоценного времени и ресурсов, которая ведет к ухудшению положения людей.
В двустороннем потоке информации имеется одна малоприятная особенность: благодаря обратной связи вы однажды внезапно узнаете, что идете по неверному пути и что вся концепция перемен нуждается в переработке. Однако уколы самолюбию и дополнительная работа над концепцией представляют собой меньшее зло, чем следование по более легкому, но ошибочному пути либо по такому пути, по которому никто кроме вас не желает двигаться.
7
Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях