Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования
Шрифт:
– Отлично, – ответил я ему, – расскажите подробнее.
– Мы изрядно потрудились, прежде чем разработали замечательную концепцию преобразования фирмы. Идеи этой концепции мы довели до каждого, применив все возможные средства пропаганды. За последний год мы провели реорганизацию и выстроили подразделения так, чтобы они полностью соответствовали новой концепции. Где это было необходимо, работники получили переподготовку. Потребовались огромные затраты времени и энергии, но мы сделали что хотели.
– Так в чем же дело?
– Слишком многие до сих пор продолжают работать по старинке, – посетовал менеджер.
– В чем вы видите причину этого?
– Мне начинает казаться, что в этом проявляется консервативная
Тогда я задал такой вопрос:
– Если бы вы вдруг выиграли в лотерею десять миллионов долларов, неужели вы отказались бы получить эти деньги?
– Вы меня разыгрываете?
– Но факты всегда говорят о том, что при выигрыше крупной суммы жизнь человека круто меняется.
– Ну и что?
– Да то, что вы бы не отказались от перемен.
– Ну да, разумеется, – сказал он, – возможно, не всякие изменения безоговорочно встречаются в штыки.
– Когда же, в таком случае, люди принимают изменения?
– По-видимому, когда они убеждаются, что эти изменения соответствуют их интересам.
– Скажите, а удается ли вашим кадровым службам проводить в жизнь концепцию изменений так, чтобы перемены отвечали этим интересам?
– Вы спрашиваете о работе с персоналом?
– Я имею в виду систему показателей, по которым оценивается деятельность сотрудников и подразделений фирмы; систему оплаты труда; критерии для продвижения по службе; соблюдение принципа преемственности в руководстве. Соответствует ли положение дел в этих вопросах вашему видению?
– Пожалуй, не во всем.
Ближайшее рассмотрение деятельности отдела кадров продемонстрировало следующее.
? Показатели оценки эффективности работы не учитывали удовлетворенности клиентов, несмотря на то что это один из важнейших моментов в новой концепции.
? Уровень зарплат и премий устанавливался главным образом по безошибочности действий работника; внедрение полезных новшеств существенной заслугой не считалось.
? Решения о повышении в должности принимались на основе субъективной оценки. К тому, как движутся преобразования, они имели в лучшем случае косвенное отношение.
? Поиск новых работников и прием их на работу производились так же, как десять лет назад, и лишь отдаленно соответствовали задачам преобразований.
Кроме того, более подробное выяснение обстоятельств свидетельствовало о том, что имеющиеся в распоряжении управляющих информационные системы не претерпели существенных изменений и не отвечают задачам преобразований; прежним оставался процесс стратегического планирования, учитывавший прежде всего оперативную финансовую информацию и уделявший совершенно недостаточное внимание положению на рынках и проблемам конкуренции.
Пока процесс преобразований не дошел до середины из-за дефицита времени, сил, а возможно, и средств, еще не возникают условия для проведения всех намеченных изменений. Например, препятствия, коренящиеся в организационной культуре, необычайно трудно устранить до тех пор, пока не завершены все проекты, из которых складываются преобразования. Только тогда сможет проявиться существенное улучшение показателей деятельности компании. Несколько проще изменять существующие системы, но если бы вы попытались устранить все несоответствия между ними и стратегической концепцией, то потерпели бы неудачу. До тех пор пока в компании не появилось заметных краткосрочных достижений, у команды реформаторов едва ли найдутся решимость и энергия, чтобы действовать дальше. Если же глубинные мотивы поведения людей и присущие данной системе процессы идут вразрез с новым видением, вам необходимо брать быка за рога. Попытки обойти проблему способны убить энтузиазм в тех, кто загорелся, и грозят сорвать весь процесс изменений.
ВОПРОС. Часто
ОТВЕТ. К сожалению, гораздо чаще, чем можно было предполагать.
Согласно сложившейся практике, сотрудники отделов кадров нередко ограничиваются сугубо бюрократическими функциями. Такая практика часто идет наперекор намерениям реформаторов и приводит к необходимости изменить стиль работы этих сотрудников, что далеко не просто. Однако я все чаще встречаю примеры того, как сотрудники кадровых служб, проявляя ясность мысли и твердость характера, вместе с реформаторами участвуют в проведении преобразований, исходя из общих требований стратегической концепции. Иногда они действуют без поддержки со стороны линейных менеджеров или даже собственных коллег по отделу кадров. Их решимость питается искренней заботой о благополучии работников, которое может сильно пострадать из-за неумелых преобразований.
Когда администраторы доставляют хлопоты
Кажется, до Фрэнка не доходит то, о чем ему говорят. А ему неоднократно говорили, что компанию стремятся обновить, потому что опыт других фирм отрасли показал, что реформы способны принести значительную прибыль. Но он не желал ни на йоту менять свой стиль руководства – а это был административно-командный стиль, парализующий всякую инициативу и творческий дух так же быстро, как углекислый газ гасит пламя. При анализе его распоряжений закрадывалась мысль, уж не получил ли он ученую степень за умение лишать людей возможности проявить инициативу. «Это мы уже пробовали!» – вновь и вновь говорил он приходившим к нему с предложениями. «Вам необходимо уметь прогнозировать все возможные последствия, как положительные, так и в особенности отрицательные», «У нас нет времени на то, чтобы заниматься вашим проектом. Будьте добры исполнять мои распоряжения!», «Да, вы, несомненно, говорите любопытные вещи, только, знаете ли… Нет, нет, пожалуй, не стоит рассылать вашу докладную записку; нет необходимости людям знакомиться с такой информацией», «Марта, в следующий раз, прежде чем предпринять что-нибудь, пожалуйста, обязательно согласуйте это со мной».
Фрэнк возглавляет отдел, где трудится сотня человек. Волны перемен разбиваются о дверь его кабинета и отступают. Немногие его сотрудники отваживаются участвовать в программе модернизации компании – Фрэнк всеми средствами стремится предотвратить это. Большинство же не желают рисковать. Одни пробовали, но пасовали перед консерватизмом упрямого начальника. Другие, как и Фрэнк, просто не понимали необходимости изменений. Третьи осторожны и предпочитают просто выполнять распоряжения босса.
В глазах фанатиков-реформаторов Фрэнк – зловещая фигура, но в действительности он не столь уж плох. Как и все мы, он в значительной степени таков, каким сформировал его жизненный опыт. Фрэнк начал осваивать навыки руководства в условиях господства административно-командного стиля. Он действовал теми же методами, и это приносило плоды – продвижение по службе шло успешно. Привычки укоренились, и сложился определенный стереотип руководителя.
Если бы трудности в работе с Фрэнком возникали по каким-то конкретным вопросам, то разрешить их было бы намного проще. Но дело обстояло иначе. Его стиль управления представлял собой сплав десятков взаимосвязанных привычек, каждая из которых была головоломкой для всех, кто стремился к переменам. Вздумай он изменить хотя бы одну из этих привычек, давление остальных возвратило бы его к прочно утвердившемуся стереотипу. Чтобы идти в ногу со временем, ему нужно было сразу отказаться от всего комплекса привычек, а это не менее трудно, чем пытаться одновременно бросить пить, курить и есть жирное.