Всё об управлении продажами
Шрифт:
Куда и в каком объеме следует в первую очередь вложить имеющиеся ресурсы (собственные или заемные; временные, финансовые и людские) для того, чтобы гарантированно получить максимально возможную прибыль в кратчайшие сроки.
Немаловажным является также вопрос долговременности извлечения прибыли из территории, но в нестабильных российских условиях, за редким исключением, он вторичен. Обычно на первом месте – вопрос гарантий возврата инвестиций.
Итак, мы сформулировали, почему необходим анализ территории. Рассмотрим теперь, какая конкретно информация нам нужна, как менеджер может ее получить и какие выводы сделать на ее основе. Сразу оговоримся: речь пойдет не о дорогостоящих заказных маркетинговых исследованиях, которые далеко не каждая компания в состоянии себе позволить. Собственный опыт дает автору право утверждать, что у самой небольшой компании достаточно источников информации и ресурсов, чтобы провести первичный анализ
Анализ любой территории начинается с построения ее рыночной карты. Рыночная карта должна содержать все значимые субъекты рынка и демонстрировать их основные взаимоотношения, т. е. «правила игры» на территории. Этот первичный анализ должен дать нам ответ на принципиальный вопрос: может ли компания сегодня позволить себе бизнес на данной территории. И если да, то какова оптимальная модель этого бизнеса на ближайшую перспективу. Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, какой экономический эффект компания хочет получить.
Допустим, компания ранее работала в городе Старый с численностью населения 300 000 человек, причем ее покупателями уже в первый год работы стали 2 % жителей, т. е. 6000 человек. Компания поставила перед собой задачу: увеличить объем продаж не менее чем на 20 % в год только за счет новых пользователей в городе Новый. Это означает, что за год количество покупателей увеличится не менее чем на 1200 человек. Если предположить, что завоевание 2 % населения в первый год работы объективно достижимо на любой новой территории, значит, компании подойдет любой город численностью свыше 60 000 человек.
Кроме численности населения, необходимо учесть также доход на душу населения в городе Новый по сравнению с тем же показателем в городе Старый. Так, если среднемесячный доход жителя в городе Старый 50 долл., а в городе Новый – 100 долл., то вероятность привлечения в срок нужной компании аудитории возрастает. Как максимум есть шанс увеличить объем продаж больше чем на 20 %. Эти расчеты могут не оправдаться, если имеет место значительное расслоение общества и большая часть денег сосредоточена в руках небольшого процента жителей. В такой ситуации реальная покупательная способность основной массы жителей на деле оказывается меньше, чем статистическая.
Немаловажным фактором, с точки зрения перспективности города Новый, являются его основные источники дохода. Это градообразующие предприятия или бизнес-направления, на которых основывается экономика территории. С ними напрямую связано такое понятие, как стабильность доходов населения, а следовательно – и стабильность покупательской активности.
Всю эту информацию менеджер легко может раздобыть в Интернете на официальных сайтах городской администрации, в разделе статистики, публикациях городской прессы и т. д. Там же можно собрать и дополнительную информацию для предварительной оценки возможностей компании на данной территории. Вспомним, какого рода данные интересует нашу компанию, и посмотрим, какие предварительные выводы можно сделать.
Сначала нужно выяснить, продается ли в городе Новый продукт, аналогичный нашему. Это необходимо, чтобы понять, знают ли в городе данную товарную категорию. Особенно это важно для специализированного товара, назначение которого неочевидно и который предполагает предварительное обучение покупателей. От осведомленности населения города Новый о продукте зависит скорость освоения новой территории и размеры вложений в рекламу и обучение, а зачастую – каналы распространения продукта.
Если в городе Новый уже существуют компании, продающие аналогичный продукт, менеджеру следует собрать как можно больше информации о них, их предложениях и методах работы. Это помогает понять, есть ли у продукта нашей компании радикальное отличие, которое можно было бы подать в виде конкурентного преимущества. Если продукт стандартен, конкурентное преимущество придется создавать не через продукт, а через преимущества самой компании, например, лучшую логистику, более высокий уровень сервиса и полноту сопровождения. И в том, и в другом случае важно понимать не только то, что именно отличает компанию, но и то, насколько это отличие ценно в глазах потребителей.
На своих тренингах и занятиях я часто сталкиваюсь с тем, что участники в процессе анализа возможностей роста компании путают конкурентные преимущества с набором функциональных характеристик компании, которых нет у ее прямых конкурентов. Та или иная характеристика, присущая компании, становится преимуществом только тогда, когда ее таковой считает потребитель и благодаря этому предпочитает одну компанию другой, один продукт другому и порой даже готов платить больше за это преимущество.
Один из моих клиентов – компания
Бытует мнение, что чем больше конкурентов, тем сложнее «войти» на рынок. Это не совсем так. Много конкурентов там, где рынок активно растет и развивается. Это означает, что войти на рынок не так сложно. Задача любой новой компании в том, чтобы удержаться на нем, выстояв в конкурентных войнах. На самом деле сложно войти как раз на устоявшийся рынок, на котором многочисленные мелкие конкурентные битвы уже прошли, определились 2–3 основных победителя, которые и поделили между собой территорию, поглотив или уничтожив более слабых игроков. Значит ли это, что такая территория для нашей компании закрыта? Отнюдь. Все зависит от поставленной цели и наличия ресурсов. Либо компания должна обладать большим запасом финансовой, административной и/или политической прочности, чтобы бросить вызов основным игрокам, либо иметь более узкую специализацию, дабы занять определенную нишу, на которую кроме нее никто не претендует.
Кстати, о ресурсах. Прежде, чем осваивать территорию города Новый, следует оценить возможности компании. Стоимость аренды офиса/склада/квартиры, средний уровень зарплаты персонала в городе, стоимость вспомогательных работ, стоимость рекламы и прочие накладные расходы следует выяснить заранее и оценить достаточность имеющихся средств, просчитав возможные варианты.
Не следует забывать и о внеэкономических аспектах бизнеса. Далеко не всегда наличие хорошего продукта и достаточного количества денег помогает беспрепятственно войти на рынок. Необходимо еще учитывать так называемые «правила игры», принятые на данной территории. Чем прибыльнее рынок, тем жестче оказываются «правила игры» и тем важнее их доскональное знание. Эту информацию уже сложнее получить исключительно из открытых источников. Тут потребуется непосредственное общение с игроками, их сотрудниками, общественными организациями, административными органами и т. д. Знание «правил игры» включает в себя четкое понимание иерархической структуры в том бизнесе, которым компания предполагает заниматься на данной территории. Важно понимать, на каких уровнях на этом рынке принимаются решения и как распределяются полномочия между отдельными игроками и структурами, степени и методов контроля бизнеса в целом и новых игроков в частности, имиджевую составляющую поведения и многое другое. Значит ли это, что наша компания обязана следовать принятым правилам игры, принятым в городе Новый? Вовсе нет. Если нас не устраивают действующие правила, и за нами стоят более мощные административные и политические силы, либо у нас значительно превосходящий объем финансовых ресурсов, мы, скорее всего, будем создавать свои правила игры. Если у нас нет ресурсов, а правила нас по-прежнему не устраивают, мы будем искать пути обойти хотя бы часть из них. Но в любом случае эти правила необходимо изучать, так они определяют поведение нашей компании на данной территории.
«Правила игры» – важнейшая специфика любой территории. Но существуют еще и местные особенности, традиции, стереотипы, сложившиеся среди потребителей. Они также влияют на формы и методы продажи, на выбор ассортимента, на аспекты подготовки и обучения продавцов, рекламы и т. д. Их сложнее определить, не погрузившись в покупательскую среду, если, конечно, речь не идет об очевидных территориальных или национальных особенностях. Понятно, что при любой степени лоббирования такой бизнес, как продажа квартир в небоскребах в сейсмоопасной зоне вряд ли будет успешным, равно как и массовая продажа мини-юбок женщинам мусульманских регионов. А вот менее очевидные особенности потребуют изучения на месте. Для этого менеджеру нужно понаблюдать в магазинах за покупателями, выяснить, на что те обращают внимание, как выбирают товар, какие вопросы задают, какие комментарии отпускают, поговорить с ними, пообщаться с продавцами, зайти в сервисную службу. Два-три дня такого наблюдения дадут компании более чем достаточно информации для создания предварительного портрета потребителей города Новый. Недостающие детали восполнятся в процессе работы.