Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда
Шрифт:
с помощью сети закупочных офисов, связанных с поставщиками. Текущие вопросы, такие как качество продукции и стабильность заказов, периодически контролируются. Все фирмы связаны с ИКЕА более или менее долгосрочными договорами, которые оговаривают объем и закупочную цену каждой единицы. Именно большие объемы, которые запрашивает ИКЕА, дают той или иной фирме ценовое преимущество перед конкурентами, поскольку сегмент предметов домашнего обихода на большинстве рынков фрагментарен и глобален только в случае ИКЕА. Даже такие гигантские фирмы, как американские Target Corporation и Home Depot, по сравнению с которыми ИКЕА ребенок, главным образом являются национальными или региональными.
В основе всего механизма ИКЕА лежит круговерть цен и объемов. Это та часть машины, которая приводит все в движение.
Иногда ИКЕА критикуют за то, что она слишком жесткий переговорщик, и за то, что она может обанкротить поставщиков. За годы моей работы в тесном контакте с поставщиками ничего такого не было, за исключением одного случая. В 1990-х гг., когда ИКЕА приступила к глобализации и большие производственные мощности переместились с запада на восток, многие отношения, длившиеся годами, прервались. Я, например, сам принимал решение о переводе мощностей в Китай и Восточную Европу, но мы старались изо всех сил, чтобы это происходило должным образом. Критики не было, но тем не менее такие решения не давались легко. Подумайте сами, какую новую работу можно получить на Готланде, если человек страдает психическим или физическим функциональным расстройством? Однако круговерть с ценами и объемами должна была раскручиваться дальше, на этот раз на европейский и азиатский восток.
Гигант на Востоке
В Китае противоположная проблема. Китайские бизнесмены действуют гораздо изощреннее, чем мы, скандинавы. Закупочная деятельность ИКЕА годами делала более или менее половинчатые попытки проникнуть в глубь страны, но безуспешно. Здесь, в Китае, приводились примерно те же отговорки, что и в России: «Внутренний рынок труднодоступен и сложен… к тому же цены, похоже, все равно не будут лучше». В результате закупщики ухватились за китайское побережье, и доля закупок остановилась на 18–19 %. Призывы Ингвара к закупщикам, работающим в странах с низкой стоимостью, «плюнуть на напитки в прибрежных гостиницах и проехать на велосипеде дальше, чем конкуренты» и по сей день не нашли отклика в Китае.
В 1980-х гг., когда еще не было закупочных офисов, торговля шла через агентов, и объемы закупок в Азии были значительно меньше. Сами агенты были в равной степени ненадежными и дорогими, поэтому в следующем десятилетии ИКЕА начала открывать собственные закупочные офисы по всем интересным адресам.
Один из местных агентов, китаец, приобрел фабрику и продолжал поставлять ИКЕА мебельную ткань. Когда наши собственные закупщики не справлялись с закупочными ценами, качеством или техническими вопросами, этот бывший агент всегда умело решал проблемы. Он лично «сидел» на сети прядильных и ткацких фабрик, красилен и пошивочных мастерских. Для ИКЕА было бы нормальным отдельно обговаривать каждый рабочий момент для лучшего контроля над ценами и производственным потоком. У агента-китайца никогда не было особо хороших цен, но, поскольку качество было приемлемым, а поставки приходили в назначенное время, его держали 20 лет. Даже страшно подумать, сколько денег потеряла ИКЕА на этом одаренном бизнесмене.
Однако на самом деле ситуация еще гораздо серьезнее. Самые низкие цены на большинство изделий, которые могут интересовать ИКЕА и ее конкурентов, – во внутренней части Китая. И пока что, похоже, никому не удалось поэксплуатировать эти огромные возможности. Тот, кто сделает это первым, получит колоссальный отрыв цен на ключевые продукты, непреодолимый для конкурентов.
Несколько лет назад Home Depot Inc. купила B&Q у английской Kingfisher Group. Внезапно в портфеле американской сети самообслуживания оказались тысячи китайских поставщиков, найти которых, чтобы обеспечить внутренний рынок Home Depot в Северной Америке, было относительно просто. И тут у ИКЕА возникла двоякая проблема. С одной стороны, Home Depot очень сильна в розничной продаже. За
2
Согласно homedepot.com, в 2008 г. годовой оборот Home Depot Inc. составлял 77 349 млрд долларов.
Интересно, что такие розничные продавцы, как английский B&Q и французский Carrefour, на удивление хорошо справились с этой задачей. Однако гигантские сети не извлекли из этого выгоды, а больше используют закупки для местного рынка, где у них тоже есть бутики. Успех B&Q с внутренней экспансией зависел, в частности, от их стратегии – высокие посты в компании занимают китайцы, тогда как в ИКЕА на значительных позициях только европейцы, – и с помощью этих местных сотрудников компания смогла наладить контакт с правительствами провинций и городскими властями для получения помощи. Если бы они мыслили масштабно и производили закупки внутри страны для сбыта на своих национальных рынках, они бы создали для ИКЕА колоссальные проблемы.
Вообще, принцип ИКЕА – большими и малыми закупочными офисами в Азии управляют только европейцы – сам по себе интересен. Объяснения этому я никогда не слышал. Возможно, речь идет о пережитке 1970-х и 1980-х гг., когда доверяли только шведам, и, пожалуй, датчанам. Эта позиция не так давно сильно ударила рикошетом, к чему я вернусь позже. Как бы там ни было, импортировать с Запада экспатов (экспатриантов), как называют командированных сотрудников ИКЕА, стоит больших денег, поскольку они, как правило, переезжают с семьями. Они должны жить в прекрасных условиях, их дети должны ходить в частную английскую школу, сопровождающие супруг/супруга должны чем-то заниматься, и помимо этого их зарплата должна быть баснословно высокой по сравнению с тем, что они получали дома.
Возникает вопрос: а что, неужели нет китайцев, индусов или вьетнамцев, которые могут выполнять эту работу так же хорошо или лучше? Конечно есть. Многие другие западные фирмы в этих странах нанимают местный персонал. Почему тогда ИКЕА не может так делать? Чтобы сохранить сильную шведскую культуру ИКЕА? Вплоть до середины 1990-х гг. в каждом заграничном подразделении ИКЕА был так называемый культурный посол – швед, гарантированно лояльный к ИКЕА. А в Китае таких культурных послов сотни, что уже чересчур. Только офис в Шанхае на сегодняшний день насчитывает почти тысячу сотрудников, и примерно половина из них – экспаты. Всем в ИКЕА хорошо известен тот факт, что китайская закупочная организация долго использовалась в качестве свалки для нерадивых начальников с Запада. Не все начальники в сфере закупок в Китае бездари, это далеко не так, но многие начальники ИКЕА среднего звена сидят там на карантине.
Обратимся к различным карьерным путям: в каждом закупочном офисе их два – один, повыше, для западных сотрудников, и другой, пониже, – для местного персонала. Есть также две зарплатные структуры, для экспатов она выше. Как всегда, ИКЕА платит зарплату, отвечающую требованиям рынка, что означает: местный сотрудник получает только небольшую часть того, что получает швед, сидящий за соседним письменным столом и выполняющий ту же работу.
И это при том, что ИКЕА известна как одна из западных компаний, которые платят меньше всех. К тому же у китайцев нет большинства социальных льгот, которые есть у того же шведа. Нередко азиаты имеют лучшее образование и обладают таким же опытом, плюс бесценные знания местной ситуации и местный язык, который у них родной, а у начальников ИКЕА в лучшем случае шведско-английский. Подобная роль «мачехи» объясняется культурой ИКЕА в целом и закупочных организаций в частности. Из чисто стоимостных соображений умнее всего было бы нанимать как можно больше местных сотрудников и как можно меньше экспатов. Но из-за глубоко укоренившейся подозрительности ко всему чужеродному все делается наоборот.