Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда
Шрифт:
После той беседы в «Блосиппан» систему «могу все» забыли на несколько лет, и это довольно типично для руководства Ингвара, по крайне мере по вопросам ассортимента. У него есть мечты, которые он время от времени обсуждает за чашечкой кофе в каком-нибудь углу офиса. Свою мечту он излагает сотрудниками, чтобы посмотреть, что будет, когда они начнут ее воплощать. На сей раз технологи из отделов «Кровати» и «Гостиные» попытались было разработать унифицированный ящик, но не на шутку перессорились друг с другом из-за того, чьи габариты брать за основу, и дело застопорилось.
В следующий раз я столкнулся с системой «могу все» через пять лет. Тогда я работал начальником бизнес-единицы «Мебель для хранения» (гостиные и столовые), и
Первый вариант выглядел своеобразно, но был функционален и вобрал в себя все красивые идеи. Один из самых страшных прототипов в мировой истории, подумал я про себя. Но оптимальные габариты, которые отвечали как нуждам покупателей, так и нуждам производства, были соблюдены. Святой Грааль для хранения предметов домашнего обихода был наконец найден. Существовала возможность с помощью простых средств приспособить MPS для ванны, спальни или кухни. Для покупателя потребность в хранении предметов – количество и габариты шкафов – всегда была отправной точкой. Оставалось оформить лицевую сторону, чтобы придать мебели стильный вид. И тогда без особых усилий цена MPS могла быть реально ниже фанерных полок БИЛЛИ.
Мы были убеждены в том, что поверхность должна быть покрыта японской фольгой, материалом, который в то время в ИКЕА не использовался. Японская фольга – очень тонкая и дешевая тисненая пленка, настолько похожая на настоящую фанеру, что их можно спутать. Ход мысли был прост. Если эксперт не может отличить настоящий товар (фанеру) от копии (фольги), то как это сделает покупатель? И если разница в цене по сравнению с БИЛЛИ составит 40–50 % на готовый товар, то покупателям ИКЕА, которые, как всегда утверждала фирма, имеют тощие кошельки, будет просто принять решение.
Swedwood, за которую горячо ратовал Ингвар Кампрад, боролась за то, чтобы заставить нас использовать обычную фанеру, поскольку уже были задействованы огромные мощности фанерных фабрик. По их мнению, при использовании в качестве лицевого материала фанеры, а не фольги разница в цене по сравнению с конкурентами все равно будет меньше (то есть наше изделие стоило бы дешевле). Но если покупатель не в состоянии отличить фольгу от фанеры, разница в цене может стать еще более привлекательной, утверждали мы. Мы даже создали так называемую фокусную группу – покупатели, не зная, что мы наблюдаем за ними из другой комнаты, рассуждали о хранении вообще и об обработке поверхности в частности. Никогда не забуду, как энергичный господин лет примерно пятидесяти в клубном блейзере встал из-за стола и воскликнул: «Да, я всегда буду выбирать настоящий натуральный товар!», поглаживая при этом полку из японской фольги.
Спустя пять лет, за которые успело смениться три начальника бизнес-единицы, БЕСТО стала в ИКЕА реальностью. Из японской фольги. Во время основательного руководства Тины Петтерссон-Линд, начальника ассортиментного отдела, мебель для многоцелевого хранения превратилась в настоящую красавицу, и идет она нарасхват.
«Прямо из дровяного сарая», как сказали бы на языке ИКЕА.
Вопреки ожиданиям, в качестве каркасной основы для БЕС-ТО выбрали не ДСП, пусть даже и облегченную, которая быстро завоевала позиции. Нет, вместо этого польская группа, которая занимались щитами с сотовым наполнением, выдвинула идею облегченных щитов, таких же тонких, но чуть-чуть легче и гораздо более дешевых в изготовлении.
Пока что задумка была блестящей. Но тут на сцену вышла Swedwood, правление которой не смогло по-настоящему понять потенциал БЕСТО. К тому же в ИКЕА не определились, так ли нужны многочисленные фабрики в Польше, учитывая
Лично мне такой ход мыслей представляется странным – ведь мебельная фабрика на самом деле очень проста. Бетонная плита в качестве фундамента, четыре стены, крыша и станки. С рабочими, возможно, сложнее, но обычно это не так много значит в мире тех, кто занимается фабриками. Моя мысль заключается в следующем. Даже если построить три-четыре установки по производству облегченных щитов с сотовым наполнением, при необходимости через несколько лет их без особого труда можно было бы перевезти на Восток. То есть существовал отличный продукт – БЕСТО, 250 магазинов, 500 млн посетителей, 300 млн каталогов, но сомнения взяли верх.
В результате разразилась невиданная катастрофа. Производственных мощностей по производству щитов с сотовым наполнением для ИКЕА во время высокой конъюнктуры не хватало. Ни на ЛАКК, ни на БЕСТО. Несмотря на то что запуск БЕСТО шел очень осторожно и на избранных рынках, продукт хорошо продавался. И так два года, пока, наконец, отрешенное от всего земного правление Swedwood и руководство ИКЕА не осознали свою ошибку и не исправили положение, построив новые производственные мощности. «ИКЕА никогда не должна владеть своими собственными поставщиками». Крылатые слова Гидде до сих пор светятся на небосклоне ИКЕА. Подразделение стратегических закупок, вместо того чтобы обсуждать закупки, возможности и альтернативные закупочные каналы, все время оправдывает Swedwood. Лучшего примера субоптимизации и придумать нельзя.
Могло ли такое произойти десять лет назад? Едва ли, поскольку был другой настрой. С тех пор энтузиазм сошел на нет, и ему на смену пришло осторожное правление чиновников, словно ИКЕА боится собственного успеха. Двадцать лет назад руководство компании тратило силы на пред отвращение проблем. Десять лет назад делали упор на решение проблем. А теперь, похоже, всем управляют проблемы.
Из всех более или менее глупых решений правления и оплошностей руководства, свидетелем которых я был на протяжении двадцати лет работы в ИКЕА, эта без сомнения занимает особое место. Если говорить о покупательских потерях, то речь идет о нескольких миллиардах крон. По сравнению с этим плата за то, чтобы не сталкиваться с нерешительным и малоопытным руководством Swedwood (читайте – Бруно Винборгом), представляется незначительной. И опять потери потонули в огромной массе ИКЕА. Ошибки замалчивались и вытеснялись из памяти. И никто ничему не научился.
Смерть поставщика
Число поставщиков ИКЕА за относительно короткое время сократилось с нескольких тысяч до 1400. Именно число поставщиков стало тем параметром, который зажил в ИКЕА своей собственной жизнью. Если единственным мерилом того, в чем вы должны хорошо разбираться как закупщик, закупочный стратег или начальник по закупкам, считается умение прикончить поставщика, то в конце концов вы действительно в этом преуспеете.
Все началось с «блестящей идеи» Свена-Улофа Кульдорффа, начальника по закупкам ИКЕА до 2006 г. Подобно полководцу он повел своих мужей (поскольку жен, работающих с закупками, как тогда, так и сейчас можно сосчитать на пальцах одной руки) в новый крестовый поход по всему миру. Проблема состояла лишь в том, что никто в руководстве ИКЕА не сделал полноценного анализа последствий того, что будет с ценами и наличием товара, если сократить число поставщиков на 80 %. Кроме, конечно, Ингвара, который, однако, вел себя тихо, пока не был нанесен ущерб.