Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда
Шрифт:
Естественно, предпринимаются попытки сдерживать зарплаты и расходы. Но эта тактика вряд ли привлечет местную элиту закупщиков или технических сотрудников. В результате мы имеем местных сотрудников с более низкой квалификацией и огромные расходы на экспатов. Почему? Речь идет о доверии или, правильнее сказать, о нехватке доверия. Закупочное руководство ИКЕА просто-напросто не доверяет людям с другим цветом кожи, другой культурой и говорящим на другом языке. Я отнюдь не утверждаю, что закупочное руководство ИКЕА закоренелые расисты; они, скорее, не осознают, что мир многообразен, и не интересуются этим, что довольно плохо и разжигает устойчивое недоверие к местным коллегам.
На сегодняшний день дела в закупочных офисах обстоят по-прежнему, но все же немного лучше,
По их мнению, «гуманитарные» вопросы не имели никакого значения для предпринимательства. Теперь эти люди ушли, а означенные вопросы стали более актуальными для ИКЕА.
Успех или поражение?
В 1990-х гг. ИКЕА с небывалой решимостью переместила свои закупочные объемы из западных стран в Восточную Европу и Азию. Те сила и целеустремленность, которые проявили начальник по закупкам и настоящий стратег Свен-Улоф Кульдорфф и его коллеги, крайне далеки от нынешней ситуации. Сегодня в структуре поставок и в распределении объемов мало что меняется, а если и меняется, то незначительно. Такими же поразительными были результаты снижения закупочных цен. Год за годом закупочные цены снижались на пять процентов по сравнению с предыдущим годом. Сегодня ИКЕА каждый год должна мириться с тем, что рост закупочных цен во многих отраслях иногда исчисляется двузначными цифрами.
Как я говорил выше, центральное и абсолютно решающее конкурентное преимущество ИКЕА – способность менять растущие закупочные объемы на снижающиеся закупочные цены. Но это еще не все. Не менее важно менять эти более низкие закупочные цены на более низкие продажные цены. Как следствие, растут продажи в магазинах и объемы на закупочной стадии. В действие приводится положительная спираль.
Но есть здесь и слабое место. На примере Китая мы видели, что компания безуспешно пытается найти новые способы конкуренции, не сумев обзавестись нужными партнерами по сотрудничеству внутри страны. Полная неспособность собственной производственной группы Swedwood сделать что-нибудь дельное и основательное из всех миллиардов, которые ИКЕА вкачала в Россию за последние несколько лет, – другой пример. Конечно, российская авантюра явно надолго, но фактически Swedwood затеяла ее свыше пятнадцати лет назад.
И все же есть просветы. Способности и энергия одного человека могут превратить фиаско в успех. Я говорю о Хокане Эрикссоне, многолетнем сотруднике ИКЕА, с 1980-х гг. жившем в Польше. Он – симпатичный и очень знающий человек, который больше похож на поляка, чем большинство поляков, – обвислые усы и прочее. За все эти годы его польская жена сумела научить Хокана только стандартным фразам на языке его новой родины. Но с этим вообще-то никаких проблем – шведско-английский Эрикссона безупречен, то есть мучителен для всякого, у кого английский родной, но шикарный для слуха польских коллег.
Всего лишь несколько слов о языке ИКЕА. Шведско-английский ИКЕА – разновидность пиджин-инглиша и норма для всех, кто хочет сделать карьеру в компании. Пиджин – сильно упрощенная версия базового языка, которая по необходимости возникает внутри группы. Словарный запас такого языка сильно ограничен, а грамматика очень подвижна. Главное – не овладеть базовым языком, а уметь общаться на практике. Произношение пиджин-версий далеко от нормы. Все эти черты присущи шведско-английскому ИКЕА – языку, который действительно живет и процветает, но также имеет и свои изнаночные стороны. Во время моего пребывания в Англии там работало не так много скандинавов, но мы задавали тон и вели себя довольно громогласно. Как-то раз мы возвращались домой на поезде с конференции ИКЕА в Польше. Внезапно все английские коллеги встали и вышли из купе и заняли отдельное, по
Но вернемся к Хокану Эрикссону. Хокан и Ингвар давние соратники. Хокан отвечал за фабрики Swedwood в Польше, перед которыми стояла задача превратить старый проверенный материал – щит с сотовым наполнением – в главное конкурентное преимущество ИКЕА (говоря языком ИКЕА – в ее перевес). Такие щиты использовались во время Второй мировой войны в авиационной промышленности, а теперь их довольно часто применяют при изготовлении дверей. Щиты состоят из верхней мазонитовой плиты, бумажных полосок, склеенных вместе так, что они напоминают улей, поставленный на ребро (это и есть соты), нижней плиты из мазонита, идентичной верхней, а также рамок из мазонита или дерева вдоль наружных краев нижней и верхней плит. Задач рамок – держать всю конструкцию, которая становится особенно прочной и устойчивой даже по сравнению с массивом древесины или шпоном, но при этом гораздо легче и значительно дешевле. Представьте стандартную внутреннюю дверь, и вы поймете, что такое щит с сотовым наполнением.
Придиванный столик ЛАКК (55х55 см), наверное, самый важный продукт ИКЕА. Такую модель продавали все игроки рынка предметов домашнего обихода в 1980-х гг. Обобщенно можно сказать, что ЛАКК отличается современным универсальным дизайном.
В 1990-х гг. столик стал главным объектом в так называемом мышлении перевеса. Ингвар Кампрад и Хокан Эрикссон перестроили несколько старых мебельных фабрик, чтобы стать лучшими в мире производителями щитов с сотовым наполнением (и стола ЛАКК в частности). Для Хокана и его команды (польские директора фабрик и технологи) не существовало ни слишком мелких деталей, ни слишком больших вопросов. Были придуманы новые способы изготовления ножек для столика, при которых мазонит буквально складывался. Изобрели также новые способы обработки поверхности, чтобы по возможности удерживать самую большую производственную скорость. Нашли новые способы резки закупленной мазонитовой плитки, чтобы увеличить полезную площадь использования материала. За пару лет продажная цена (в тогдашнем денежном выражении) с 200 шведских крон уменьшилась до 99 при той же прибыли. И все благодаря целенаправленной работе Хокана Эрикссона.
Полка «могу все»
Во время моей первой Недели ассортимента в качестве помощника Ингвара (о чем я рассказывал раньше) он организовал встречу с десятком доверенных лиц в «Блосиппан», офисе компании в Эльмхульте. Мы сидели за круглым столом, держа в руках пластмассовые кофейные чашки, а под губой – снюс. Среди собравшихся были шеф-повар Ханс-Оке Перссон, ныне покойный повар-гуру Пер Карлссон, которого Ингвар ласково называл Пелле Картон, с намеком на его прошлое технолога по упаковке, вечный политик Йорген Свенссон, начальник хранения Пер Хан и еще несколько человек, которых я уже и не вспомню.
Ингвар начал разглагольствовать о своем видении системы «могу все» и проговорил больше часа. Анекдоты перемежались с размышлениями и воспоминаниями, а также фирменными саркастическими замечаниями. Я был новеньким и слишком преисполнен уважения, чтобы по-настоящему понимать шутки, но большинство улыбались, а другие безудержно смеялись.
Похоже, мечту о системе «могу все» Ингвар вынашивал с 1970-х гг. Идея, как часто это бывает у Ингвара, была в равной степени простой и блестящей. Если бы все комоды, книжные полки, кухни и гардеробы ИКЕА имели одинаковые стандартные габариты ящиков и дверей, были бы сделаны из одного и того же материала, оснащались бы одинаковой фурнитурой и в целом подчинялись единой концепции, на всех этапах можно было бы экономить огромные деньги. Как на стадии разработки продукта, так и на стадиях конструирования, производства, закупок сырья и особенно на стадии магазинных продаж – покупателям было бы легче разбираться в конструкциях. «Отличное преступление», как выразился Ингвар.