Вверх! Практический подход к карьерному росту

Кузнецова Инна Анатольевна

Ясность в том, что именно вы пытаетесь получить от таких взаимоотношений, – залог их успеха. Не стоит путать менторство и единичный совет: большинство из нас поддерживает сеть связей и знакомств в компании и индустрии и, как правило, легко может такой совет получить. Менторство – это долгосрочные отношения, инвестиция времени и сил с обеих сторон. Возможно, прежде чем согласиться стать вашим ментором и рекомендовать вас другим, человек захочет узнать вас получше и убедиться, что вы действительно добиваетесь успехов. Так что рассчитывать надо именно на круг вопросов, которые вы собираетесь обсуждать регулярно в течение ближайших нескольких лет.

Я стараюсь, чтобы у всех подчиненных, имеющих планы

и возможности дальнейшего продвижения, были достойные менторы внутри компании. Обычно я предлагаю начать с определения нескольких ключевых параметров – не только круга вопросов, но и того, чьи именно советы будут ценны и с кем проще работать.

Когда я впервые выбирала себе ментора, мне было важно, чтобы это была женщина. Проработав в Америке всего несколько лет, я еще сохраняла тогда многие мифы и предубеждения из прошлой жизни. В частности, тогда мне казалось, что есть большая разница в том, как мужчины и женщины продвигаются по карьерной лестнице, правда, меня волновал не столько пресловутый баланс организации работы и досуга, сколько именно вопрос роста. Например, продвижение всегда связано со сравнением себя с другими. Еще со школьных времен я привыкла сравнивать себя исключительно с представительницами своего пола и позже, оказавшись в преимущественно мужском коллективе на первой работе, продолжала равняться на других женщин. Социальные установки и нормы общества это поощряли – тогда даже фраза профессора «Вы первая женщина, задавшая мне такой глубокий вопрос по этой теме» воспринималась как комплимент.

Однако со временем я начала задумываться, не опускаю ли я для себя планку слишком низко, ограничивая группу сравнения. Нобелевских лауреатов или генеральных директоров выбирают не из «женщин» и «мужчин», а из общей группы равноценных ученых или профессионалов по их достижениям, навыкам и другим факторам, никак не связанным с полом. Как-то раз еще в России заказчик сказал, что я первая, кто смог доходчиво объяснить ему некоторую технологию, хотя он говорил со специалистами в трех компаниях – и это тем более удивительно, потому что я женщина. Нежелание грубить удержало меня от острого ответа, но я все-таки поинтересовалась, ожидал ли он, что, будучи женщиной, я хуже разбираюсь или хуже объясняю? Клиент смутился, так что контракт мы подписали даже на большую сумму, чем я рассчитывала, – ему явно хотелось загладить неловкость. Я стала задумываться, с кем сравнивают меня и с кем я сравниваю себя сама.

Однако до отъезда в Америку мои стандарты так и оставались двойными. С одной стороны, я встречала в штыки любые намеки на более низкий уровень профессионализма по причине пола, с другой – гордилась не просто тем, что стала начальником одного из секторов, но и тем, что среди нас было лишь три женщины. А в американском офисе IBM женщины работали на всех уровнях. Пусть их было меньше на высших руководящих позициях, но это были совсем не единичные представительницы, а вполне многочисленная и растущая группа. Я повседневно встречалась с женщинами, занимавшими более высокие позиции, и постепенно сам факт деления по полу отступил на второй план.

Первого ментора я выбрала еще по старой памяти – среди женщин, полагая, что гендерный фактор сильно влияет на продвижение. Однако со временем я заметила, что в наших беседах нет женской специфики. Ни мои вопросы, от организации каналов сбыта до возможного обсуждения перспектив моего повышения с начальником, ни ее ответы от пола не зависели. Зато я поняла, что мое понимание своих лимитирующих факторов сместилось в сторону неамериканского происхождения. Возможно, потому, что как раз тогда я задумалась о специфике коммуникаций внутри американского социума – например, о наиболее эффективной манере давать негативный отзыв.

Когда я получила должность директора и стало ясно, что следующее продвижение сравняет меня в должности с моим ментором, мой начальник предложил мне найти еще одного ментора среди руководителей

более высокого ранга. Он справедливо рассудил, что человек, занимающий позицию на несколько уровней выше, сможет лучше помочь мне с советами по карьере. Задумавшись о своих собственных барьерах на пути к продвижению, я выбрала второго ментора среди европейцев. М. добился больших успехов в нашей корпорации, имел схожее со мной профессиональное прошлое и карьерное направление. Этот выбор оказался очень удачным. М. необыкновенно помог мне и в профессиональном росте, и в карьерных вопросах. Во многом это стало возможным благодаря общности происхождения и, как следствие, общего понимания ряда реалий и сложностей. Например, мне не пришлось детально объяснять М., почему я отказалась от повышения, требовавшего возвращения в Восточную Европу. Он поддержал мой выбор и помог сгладить острые углы, вызванные этим отказом.

Каждый человек уникален в определении критериев, которыми он руководствуется при выборе ментора. Например, один из моих подчиненных вышел из научной среды и до перехода в бизнес вел исследования в области молекулярной биологии. Я тогда занималась маркетингом компьютерных систем для компаний, специализирующихся в сфере фармацевтических исследований, и нанимала людей с соответствующим опытом, которые могли грамотно рассказать разработчикам лекарств о наших продуктах. Мой подчиненный был прекрасным маркетологом, но хотел оставаться в курсе того, что происходит в науке, поэтому выбрал себе ментора из отдела исследований. Сегодня он руководит маркетингом в новой биотехнической компании.

Другая сотрудница собиралась со временем уйти в стартап и искала ментора, имеющего опыт вне IBM, чтобы ориентироваться на навыки, которые ценятся в индустрии. К слову, она до сих пор работает у нас, в отличие от выбранного ею ментора, – никогда заранее не знаешь, как изменятся со временем твои приоритеты.

Это лишь два примера. Иногда критерием служат географическое местоположение, позволяющее встречаться лично, а не общаться по телефону; опыт в определенных профессиональных областях; возраст или особенности карьерного пути; умение работать с прессой и выступать публично – всего не перечислишь. Главное, чтобы это был человек, у которого вам хочется учиться, к чьим советам вы хотели бы прислушиваться, тот, кто вызывает у вас доверие и, что немаловажно, хочет помочь вам.

Единственное, чего я обычно рекомендую избегать, – выбора ментора внутри своей вертикали подчинения. Досрочный переход на другую работу или не сложившиеся отношения с прямым начальником трудно будет обсуждать с его руководителем. Желательно иметь возможность задать любые вопросы, какими бы болезненными они ни оказались, а в случае прямого подчинения может возникнуть конфликт интересов. Кроме того, находясь вне вашей непосредственной структуры, человек видит ее немного с другой точки зрения и может прибавить много интересного к вашему пониманию ситуации.

Встречи с ментором

Общение с ментором, как правило, происходит два-три раза в год. Следует заранее обдумать, как лучше использовать это время, что на данный момент вызывает у вас недопонимание, в решении каких вопросов требуется помощь. Если к встрече не подготовиться, то продуктивность ее будет не выше, чем диалог с деревьями в песне «Я спросил у ясеня». Самостоятельный анализ – это первый этап решения проблемы. Ее надо сформулировать просто и понятно для человека со стороны, а значит, не просто выделить, но и задаться вопросом «Почему это происходит?». Часто анализ способен завести вас дальше. Например, вы ставите вопрос: «Почему внешние каналы сбыта не выполняют план продажи?» – и, начав мысленно объяснять это своему ментору, придете к уточнениям. В итоге, сузив вопрос («Низкий процент прибыльности не позволяет ввести дополнительные скидки для дистрибьюторов, чем еще привлечь их внимание?»), вы получите основание для гораздо более предметной беседы.