Вверх! Практический подход к карьерному росту
Шрифт:
Бизнес-кейсы в чем-то сродни симуляции полетов. По моим наблюдениям, недавние выпускники MBA с малым опытом работы до получения степени часто страдают проблемой героя «Чужих» – принимают теоретический опыт, полученный ими при решении кейсов, за реальные «боевые вылеты». Это приводит их к патовой ситуации: красивая учебная модель не работает на практике, а как увязать ее с реальным бизнесом, они представляют слабо. Потому что симуляция всегда имеет границы. Например, можно смело предположить, что завод – поставщик банок не сфальсифицировал данные, что банк согласится на реструктуризацию долга, а каналы сбыта примут скидки, равные средним по рынку. Реальность, к сожалению, вносит свои поправки и требует корректировки решения. Кроме того, она добавляет еще один уровень сложности: необходимость лоббировать решения внутри компании (кто принимает решения по реализации окончательного плана действий или влияет на них, с кем и в каком порядке надо договориться и т. п.). Не говоря уже о том, что набора данных, затребованных бывшим студентом, может не существовать: на практике часто имеет место ситуация «скажи, что надо, дадим что есть». Человек с опытом настоящих «боевых вылетов» скорректирует курс, а новичок продолжит упрямо ломиться по пути, проложенному «на симуляторе».
Однако тем, у кого есть практический опыт в бизнесе, подобные упражнения помогают расширить
8
СЕО – Chief Executive Officer, фактически глава компании, отвечающий за ее повседневную деятельность и подчиняющийся совету директоров. CFO – Chief Financial Officer – лицо, отвечающее за управление финансами и рисками компании. СМО – Chief Marketing Officer – глава маркетинга компании.
За два года в Колумбийском университете мы прошли через сотни кейсов. Выходы из банкротств в авто– и авиаиндустрии (один из самых известных выпускников Колумбии Уоррен Баффет сказал как-то, что «при столкновении хорошего менеджмента с плохой индустрией, как правило, побеждает плохая индустрия»). Определение необходимых изменений в операциях для ускорения оборота ресурсов – от производства консервированной клюквы до полиции Нью-Йорка. Маркетинговая стратегия с очень интересными примерами реальных решений. Например, помню историю Starbucks, купившего конкурирующую компанию – SeattleBest, позиционировавшую себя как альтернативу Starbucks, и оставившего вновь приобретенную сеть функционировать под старой маркой. Выгода от консолидации поставок и логистики дополнилась продажами целому сегменту покупателей, не любивших марку Starbucks. Стратегия сервисных компаний и банков, реструктуризация долга… всего не перечислишь.
Из забавных случаев помню бизнес-кейс по маркетингу, связанный с производством контактных линз для кур. Оказывается, куры – существа весьма агрессивные и в период полового созревания усиленно выясняют взаимоотношения в социуме, выстраивая почти вертикальную иерархию. Очутившийся наверху гордо задирает гребень и первым топает к кормушке – тех, кто не выдюжил и ходит с пригнутым к земле гребнем, от кормушки отгоняют. С тех пор как в американском птицеводстве возобладала система крупных ферм на тысячи птиц в тесных клетках, борьба за место под солнцем приобрела жуткие размеры. В драках погибало до четверти куриной популяции. В середине ХХ века с куриной драчливостью стали бороться путем подрезания и прижигания клювов. Смертность упала с 25 до 9 %, но, во-первых, процедура была весьма болезненной, а во-вторых, от стресса куры на несколько дней переставали нестись. Тогда в конце 70-х придумали линзы, создававшие эффект катаракты – полуслепые куры ходили, пригнувшись к земле, а потому бить и клевать друг друга переставали. Да и не прицелишься, если видно всего на четверть метра дальше собственного клюва. Линзы подкрашивали в красный цвет – увидев мир в розовом свете, птицы лучше размножались. Держались линзы на внешней стороне глаза, и вставлять их было не дольше и не сложнее, чем подрезать клюв.
Иногда один текст может быть использован как бизнес-кейс в разных дисциплинах. Как и в реальной жизни, иногда выход из смертельного витка может быть сделан за счет лучшего маркетинга, иногда – операций или финансирования, а в идеале – комплексного подхода.
Взгляд сверху
Третьим важным элементом арсенала MBA является понимание того, как функционирует компания. Взгляд с разных точек зрения: поставок, финансов, производства, разработок, продаж. Представление о том, из каких критериев и целей исходит верхний управляющий состав, – и, как результат, понимание ряда решений, кажущихся снизу недальновидными, но на самом деле направленных на оптимизацию более широкого процесса, чем отдельно взятая функция. Благодаря этому появляется совсем иной подход к собственной расстановке приоритетов проектов, определению целей и результатов. По большому счету это главное, что позволяет людям, окончившим MBA, быстро пойти в гору по карьере, независимо от умения рассчитывать финансовые модели. К сожалению, это практически невозможно освоить по учебникам. Такое понимание воспитывается не только чтением литературы и выполнением домашних заданий, а двумя годами погружения в среду: бизнес-кейсами, беседами с профессорами, одноклассниками и приглашенными докладчиками. В принципе, это дает любая бизнес-школа, независимо от категории, однако школы первой категории делают процесс обсуждения интереснее за счет более высокого «калибра» преподавателей, гостей и студентов. Регулярное общение с прошлыми и будущими СЕО перестраивает представление о структуре бизнеса, взаимосвязи операций и организации деловых процессов, целеполагании, построении организационных структур и логике принятия решений. Это одно из главных преимуществ, которое дала мне Колумбия; то, что очень помогло планировать карьеру и быстро продвигаться вверх после окончания бизнес-школы. Я также увидела другие части компании, лучше поняла их взаимосвязь, научилась рассматривать свою работу в контексте стратегии бизнеса в целом.
Одним из гостей, приходивших беседовать со студентами, был Давид Рубинштейн, управляющий директор Carlyle Group, одной из крупнейших частных инвестиционных компаний, которую он основал в 37 лет вместе с тремя друзьями. Бывший глава IBM Луи Герстнер ушел в Carlyle председателем совета директоров. В ней также работают или входят в ее совет многие бывшие высокопоставленные государственные чиновники, включая Буша-старшего.
– Мы нанимаем тех, кто обладает достаточно высоким интеллектом, средней тягой к предпринимательству и умеет хорошо работать с людьми, – рассказывал Давид. – Я говорю «достаточно высоким» потому, что гениев в мире гораздо меньше того количества сотрудников, которое нам нужно, и они редко умеют работать в команде с другими людьми. Мне кажется, если бы Эйнштейн опустился до частных инвестиций, он бы скорее открыл свой собственный фонд, чем пошел работать к нам.
…Мы становимся большими и корпоративными – это грустно, но если ваша тяга к риску и предпринимательству выше средней, зачем вам работать
Вы летаете, грузите – когда же вы управляете компанией?
Я набрал сильнейшую команду, они лучше меня справляются каждый в своей области.
Зарплата СЕО в JetBlue на момент нашей встречи составляла 200 тысяч долларов, и Нилиман сдавал ее целиком в фонд помощи работникам компании, например на грант женщине, потерявшей ребенка, или семье, у которой сгорел дом. Он не собирался оставлять деньги своим детям – на момент встречи у Дэвида их было девять; его планы ограничивались тем, чтобы дать им хорошее образование и мотивацию пробиваться в жизни самим.
В 2007 году во время непогоды в Нью-Йорке тысячи пассажиров застряли в аэропортах, особенно не повезло JetBlue, семь часов продержавшей рейс на взлетной полосе. В результате скандала совет компании попросил Дэвида покинуть пост. На момент написания этой книги он успешно раскручивает новую авиакомпанию – Azul, – на этот раз в Бразилии, и надеется сделать ее еще успешнее, чем JetBlue. Его зарплата по-прежнему составляет 200 тысяч долларов.
Soft skills
Четвертое, что приобретают студенты MBA, не имеет точного перевода на русский – soft skills. Это навыки работы с людьми, выстраивания отношений, выбора методов мотивации, ведения переговоров, ориентации во внутренней политике, умения работать с партнерами и клиентами. Когда выпускники ищут первую работу или получают первое повышение, главными для них являются навыки технические: расчет финансовых моделей, составление маркетинговых планов и балансов. Становясь руководителями, они начинают добиваться результатов через своих подчиненных, и это сродни переходу из футболистов в тренеры. Надо по-прежнему понимать, что такое хорошая игра, но уже не так важно бегать быстрее всех, как замечать и правильно направлять лучших бегунов в команде, мотивировать, поощрять, выбирать, учить, планировать стратегию и распределять роли. Это совсем другая группа навыков, и хотя бывают отдельные талантливые руководители «от бога», большинству из нас приходится этому учиться.
Чем выше продвигается человек в организации, тем больше делается акцент на умение вести политику, заключать альянсы, выбирать стратегию и добиваться, чтобы ей следовали другие. Нужно правильно выбрать скорость внедрения изменений в своей организации – что-то совершать быстро, что-то – поэтапно, уметь праздновать первые победы и следить за готовностью людей к следующему раунду. Для этого и многого другого нужны навыки, относящиеся к soft skills. Неслучайно опросы учеников бизнес-школ свидетельствуют: те, кто поступил туда на ранних стадиях карьеры или с целью сменить профессию, больше ценят прикладные курсы. А те, кто пошел учиться на более продвинутых фазах карьеры, отдают предпочтение именно курсам по управлению, социальной психологии и построению организации.
Последнее особенно важно для выходцев из бывшего СССР. В том обществе, где я выросла, традиционно была принята очень жесткая иерархичная структура: начальник решает – подчиненный исполняет. Гений мог быть груб со всеми окружающими, оскорблять людей, создавать невыносимые условия работы, но ему это прощалось, даже если от этого страдала вся команда. Если вы собираетесь строить карьеру в американской компании, то очень быстро столкнетесь с совсем другим подходом. Он отличается большей инициативой со стороны подчиненных и высокими требованиями к умению работать в команде. Толерантность к «грубым гениям», демотивирующим остальных, здесь невероятно низка.
Американцев учат общаться с другими детьми с детского сада:
– Сюзен, тебе нравится платье Полли? Скажи Полли, что тебе нравится, как она выглядит, ей будет приятно.
В российской школе нас учили давать сдачи, и родители не расстраивались, если ребенок ударил соседа в борьбе за право быть включенным в спортивную команду. По моим наблюдениям за выходцами из СНГ в международных организациях, именно отсутствие soft skills часто является большим препятствием к росту, включая непонимание того, как важны навыки, связанные с офисной политикой. Это еще одна область, которую трудно освоить по книжкам и которая не очень понятна людям, привыкшим оценивать образование по сложности технических дисциплин. Лично для меня она стала очень важной: именно бизнес-школа укрепила меня в мысли, что у меня есть проблемы, которые надо не отметать с гордостью непонятого героя, а серьезно и последовательно изживать.