Вверх! Практический подход к карьерному росту
Шрифт:
Если коллега, ранее забывший поблагодарить вас за ваш вклад, попросит о помощи, то вполне уместно отказаться или (что, на мой взгляд, лучше, тем более если это соответствует интересам организации в целом) – согласиться помочь, но на этот раз выбрать форму ведения совместного проекта. Она должным образом обозначит ваше участие и позволит не откладывать задуманное. Кроме того, я бы, не стесняясь, в дружеской форме объяснила сотруднику, что именно вас обидело в свое время в его поведении. Часто человек представляет работу как единоличную заслугу, просто не задумываясь о том, что тем самым обижает остальных, – он охвачен радостью удачного проекта, сам много и упорно работал над ним и хочет заразить всех желанием продолжить дело. Я видела несколько ситуаций, когда после подобного разговора человек извинялся и начинал вести себя по-другому. Нам
Несколько сложнее ситуация, когда о помощи другому попросил ваш начальник или ментор, который может быть не в курсе былых «подвигов» вашего коллеги, а вам неудобно отказать. Тогда имеет смысл очень аккуратно продумать, как именно вы построите свое участие. Например, предложите ссылки на источники информации, общие советы, помощь при проверке и обсуждении результатов, что оградит вас от необходимости выполнять работу за этого человека.
Однажды я столкнулась с коллегой, употреблявшим в рассказах о работе команды исключительно первое лицо. Сначала, в минуту раздражения, я предложила ему почаще говорить «мы» вместо «я» – и получила выговор от своей начальницы.
– По сути, ты права, – сказала она, – но это не имеет значения, потому что конфликт между руководителями всегда плохо отражается на работе между их командами. Кроме того, если ты показала ему, как тебя вывести из себя, он сможет этим пользоваться в будущем, а значит, ты снова окажешься в проигрышной ситуации.
Тогда мы поговорили с коллегой с глазу на глаз, честно и открыто – что каждого из нас обижает в действиях друг друга – и, как ни странно, после этого стали терпимее друг к другу относиться. Параллельно я нашла еще и дополнительный путь, чтобы вносить коррективы. Когда он рассказывал об общем проекте как исключительно личной заслуге, я стала брать слово и поименно благодарить своих и его подчиненных, участвовавших в работе. Ему не оставалось ничего другого, как присоединиться. Способ этот не только вызывает теплые чувства у людей, действительно делавших работу, но и позволяет исправить ситуацию, не опускаясь до негатива. Для того чтобы поблагодарить других, не надо быть начальником. Поблагодарите в конце встречи Джона и Джейн за прекрасную совместную работу над проектом, и все запомнят не только их вклад, но и ваш.
Заяц-хвастун
Еще один типичный случай «трудного коллеги» вызывает в памяти сказку о расхрабрившемся зайце, обещавшем с пенька победить волка. Это коллега, направо и налево раздающий невыполнимые обещания, полный высокомерия и преувеличивающий собственные знания. Особенно тяжело, когда по каким-то причинам этот человек обладает особым статусом неприкосновенности и вам не хватает политического капитала вступить с ним в открытый спор.
Лучше всего линию поведения, которая помогает справиться с такой ситуацией, описывает американская пословица «Дай ему достаточно веревки, чтобы повеситься». Те, кто публично преувеличивает свои возможности, но не добивается результатов, находятся на пути к «самоуничтожению» – не мешайте им. Попытки вывести такого человека на чистую воду и доказать, что его обещания нереальны, легко могут сыграть против вас. Во-первых, если результат действительно окажется большим, а вы выступали в роли «Фомы неверующего», вместо того чтобы помогать команде, вы потеряете доверие. Во-вторых, в случае неудачи «противодействующий» легко окажется крайним и виноватым. И наконец, скептицизм и негативизм вряд ли хорошо отразятся на «самочувствии» команды в целом: даже если в конечном счете вы окажетесь правы, ваша репутация пострадает. Лучше всего в этой ситуации дать возможность человеку осуществить обещанное самостоятельно, даже если вам кажется, что вы поступаетесь частью «своей территории». Подыграйте и помогите «эксперту» продемонстрировать свои истинные способности, следя, чтобы вся ответственность за конечный результат оставалась лежать на нем.
Например, если ваша сотрудница по любому вопросу говорит: «Это элементарно», – попросите ее совета, но сделайте это вежливо и публично. Во-первых, тогда она скорее его даст, а во-вторых, тем лучше это запомнится окружающим.
– Мэри, с точки зрения твоего опыта, с какого канала сбыта нам лучше начать?
– Дерек, ты часто рассказываешь, как вы использовали этот метод на предыдущей работе. Как нам лучше поступить?
Дальше ситуация может сложиться двояко. Хотя я верю, что все мои читатели настоящие профессионалы, всегда существует шанс, пусть и микроскопический, что опыт Мэри действительно больше вашего и она посоветует нечто, на ваш взгляд, странное, но на самом деле полезное. Вы добьетесь лучших результатов, а значит, и вознаграждения, а также заслужите репутацию человека, умеющего работать с другими. Или, наоборот, то, что она посоветует, никуда не годится. Если вы хорошо знаете свое дело, то сможете на месте объяснить почему. А если сомневаетесь – попробуйте регулярно отчитываться перед командой, упоминая при этом, что следовали совету Мэри: после нескольких неудач ее желание хвастаться поутихнет.
В более мягком варианте, если единственный вред хвастовства – это вера начальства в большие способности коллеги, просто потерпите. Чем сильнее завышены ожидания, тем горше бывают разочарования и быстрее наступает развязка.
Мне приходилось неоднократно сталкиваться с «зайцами-хвастунами», к сожалению, их немало в корпоративном мире. Как правило, если «заяц» не становится более реалистичным, рано или поздно он уходит со сцены сам. При должном количестве веревки – то есть свободы совершать ошибки – он их совершит, и со временем критическая масса ошибок перейдет в качество. Случается и обратное: человек перестает вести себя вызывающе, начинает больше слушать других и реже выпячивать себя. Дело в том, что нередко хвастовство – это просто защитная реакция на новый коллектив или неумение пройти «медные трубы» недавнего повышения. Так или иначе, ваша задача состоит в том, чтобы сохранить свою репутацию, не деморализовать команду и не упустить возможности научиться, если за хвастовством все-таки стоит реальный опыт.
Наконец, бывают ситуации пусть и безобидные, но сильно раздражающие. Когда коллега хвастается не для того, чтобы поразить начальство, а чтобы вызвать простую бытовую зависть у окружающих. В этом случае рассказ о профессиональных успехах необязателен, на первый план выступает непрерывное преувеличение собственной социальной значимости. Например, к месту и не к месту вставляются истории об «открывании ногой дверей» к начальникам высокого ранга или о материальных благах, подаренных супругом. Как правило, такого рода поведение скрывает комплекс неполноценности. Человек понимает, что не состоялся профессионально, и пытается вызвать у вас уважение дешевым приемом; будучи не в силах изменить реальность, пытается исказить ваше представление о ней.
Наиболее энергоемкий способ не попасться на эту удочку описан в следующем анекдоте.
Встречаются две женщины:
«Любовник покупает мне норковую шубу.» – «Потрясающе!» – «А еще он обещал мне купить «Ягуар».» – «Потрясающе!» – «А еще мы с ним поедем отдыхать на Канарские острова!» – «Потрясающе!» – «А что у тебя нового?» – «Я учусь в школе хороших манер». – «И чему же там учат?» – «Ну вот, например, на последнем занятии нас учили вместо «Не завирайся!» говорить «Потрясающе!»».
Просто не реагируйте или отделывайтесь вежливым комментарием, как героиня анекдота. Попытка «открыть глаза» окружающим лишь выставит вас озлобленным циником, мелочным и обозленным на жизнь человеком. Скорее всего, они тоже неглупы, а если глупы настолько, чтобы за отсылкой к большим именам не видеть реальности, вы вскоре оставите их позади на своем пути к карьерным высотам. Отнеситесь снисходительно – лев не опускается до облаивания окружающих на манер болонки.
Отсутствие четкого разделения обязанностей
Хрестоматийная строчка Роберта Фроста о том, что «где хорошие изгороди, там хорошие соседи», была написана с иронией, но вполне применима к корпоративному миру. Ясность в постановке задач и разделении обязанностей – основа хорошего климата в организации. К сожалению, очень часто случается, что границы эти бывают размыты и формат взаимодействия между отделами не устоялся. Структуры компаний меняются, кризис заставил многих сократить ресурсы, в результате возникают зазоры. Из-за этого часть работы перекладывается друг на друга или «пробуксовывает». Как побочный эффект возникают конфликты, рабочая атмосфера становится тяжелой.