Вверх! Практический подход к карьерному росту

Кузнецова Инна Анатольевна

Иногда жертвам микроменеджмента дают совет, сводящийся к поговорке «клин клином вышибают». Если начальник хочет быть в курсе всех ваших встреч, то приглашайте его на пять-шесть совещаний в день; если требует ставить его в курс дел по ключевой переписке по основным проектам – копируйте ему десяток сообщений в час. Ему придется читать все это в дополнение к своей основной работе, и интерес постепенно сократится и сойдет на нет.

Выход неплохой, но в нем есть одно скользкое место. Если вы переусердствуете, то создадите себе репутацию человека, неспособного отделить главное от второстепенного, без разбору загружающего почтовый ящик начальства, не умеющего выделить и компактно изложить основное. Так что «вышибать клин клином» следует с оглядкой, и только если вы абсолютно уверены, что микроменеджмент не вызван желанием что-то изменить непосредственно

в вашей работе.

Я в таких случаях старалась скопировать только почтовые сообщения, обращенные к равным или стоящим выше своего начальника по званию и также наиболее важную переписку, а об остальных событиях сообщать в виде суммирующих записок. Со временем по количеству ответов и скорости реакции я чувствовала, что руководитель уже не читает их так внимательно, значит, можно постепенно уменьшить количество копируемых писем, а затем и просто вернуться к обычному режиму работы.

Представление о реальности – сама реальность

К сожалению, иногда бывает, что начальник не доверяет лично вам и считает, что без его советов вы не справляетесь с требованиями. Так что причина может крыться не в компетентности начальника, а в вас самих или, что в данном случае то же самое, в его представлении о вас. Соответствует ли его мнение реальности, на самом деле не так уж и важно. Потому что оценка вашей деятельности будет происходить именно в соответствии с мнением вашего начальника. Значит, ваша задача – научиться делать нечто лучше или, если на ваш взгляд, вы уже это делаете, производить соответствующее впечатление.

Лет пять-шесть назад я руководила отделом, которому приходилось координировать сертификацию продуктов всех линеек компании для малого и среднего бизнеса. Ряд решений принимался советом руководителей из разных продуктовых подразделений. У каждого была своя специфика и расписание запусков, так что поиск варианта, устраивавшего всех, требовал определенной деликатности и компромиссов. (В английском языке для такого занятия есть прекрасная поговорка – «сгонять котов в стадо». Всякий, кто пытался одного-единственного наглого кота научить не залезать на обеденный стол, поймет, как это сложно.) Моя начальница настаивала, чтобы мы обсуждали любое самое мелкое решение заранее с каждой продуктовой группой, чтобы на совете не случалось неожиданностей. Я же пришла из другой области, где большинство решений по работе своего отдела принимала сама или координировала их с небольшой группой. Лоббирование и управление таким политически сложным процессом были мне чужды. Прошло немало запусков, прежде чем я прочувствовала, что именно моя начальница понимала под учетом интересов и зачем нужны многочисленные согласования. Я попробовала вести дела по-другому, от чего в конечном счете выиграла больше, чем просто расположение начальства: впоследствии именно умение вести подобные проекты помогло мне в карьере.

Начальник может быть вами недоволен по множеству разных причин – тут, как несчастливые семьи у Толстого, каждый несчастен по-своему. Особенно тяжело приходится тем, чьи недостатки в работе входят в контррезонанс с завышенными или нестандартными требованиями руководителя. Подчиненному-пофигисту очень трудно работать у перфекциониста. Как-то я попала к начальнице, заставлявшей нас порциями вносить мелкие изменения в презентации для аналитиков, так что мы заключали споры: дойдем ли до версии номер сорок два? По большому счету она была права в постановке цели: расхождения в ценах, описаниях или датах выхода продуктов на рынок, выскакивавшие в таких документах, били по нашей репутации. Однако организовать проверки можно было так, чтобы вносить больше изменений каждый раз, обходясь меньшим количеством итераций. Возможно, моя неаккуратность не была столь критичной, сколь это представлялось моей перфекционистке-начальнице. Но в данном случае важна не объективная оценка, а ее представление – именно оно влияло на ее оценку моей работы. Впрочем, опыт пошел мне на пользу: я стала внимательнее вычитывать материал с первого раза, а главное, помня свои ощущения, подробно объяснять подчиненным, что мне нужно при обсуждении самой первой версии документа, не допуская более трех-четырех редакций.

Свет мой, зеркальце, скажи…

Иногда начальник занимается микроменеджментом просто по незнанию.

Многие крупные компании не случайно вводят регулярные анонимные опросы подчиненных о качестве

работы их начальника. Прежде всего потому, что ему часто трудно представить, как его действия выглядят и воспринимаются со стороны, да еще и через призму отношений подчинения. Например, руководитель просто забыл, как правильно произносится сложная фамилия, когда благодарил команду. А забытый подчиненный уже делает далеко идущие выводы о том, что его недолюбливают.

Лучший способ дать начальникам понять, какими их видят подчиненные, – это дать им «посмотреться в зеркало» анонимного опроса, но, к сожалению, не во всех компаниях введена подобная практика. Поэтому многие начальники просто не знают, что их действия воспринимаются как микроменеджмент.

Когда я в первый раз стала руководителем второго уровня, то есть все мои подчиненные, в свою очередь, руководили людьми, кто-то из них написал мне в таком опросе, что ему неприятно получать отрицательный отзыв о работе в присутствии своих подчиненных. Он был абсолютно прав. Один из лучших советов в области управления людьми – это «благодарить прилюдно, ругать с глазу на глаз». К сожалению, я этот совет получила слишком поздно. Прочитав отзывы и попереживав, я собрала свою команду, поблагодарила их за отзывы, не цитируя положительных, но озвучив приведенный выше, и пообещала стараться. Как оказалось, для многих сам факт такого признания недостатка был большим откровением, вызывающим доверие и желание прощать огрехи. Я стала очень тщательно за этим следить, и когда приходилось высказать негативный отзыв, делала это один на один. И мне было очень приятно, когда мои рейтинги в опросах подскочили вверх, а анонимные комментарии стали радовать.

Трудный сотрудник

Возможно, «плохое зрение носорога» опять становится проблемой окружающих или же вы являетесь трудным сотрудником, и начальнику не удается донести до вас, что вы делаете не так.

Спросите себя: легко ли ему с вами работать? Конечно, никто не обещал, что будет просто, но и вам никто не обещал, что вы далеко шагнете по карьерной лестнице. А от вашего начальника немало зависит, чтобы помочь этому или помешать.

Например, я часто сталкивалась – прямо или по рассказам коллег – с ситуацией подчиненного, который преувеличивает свои заслуги и требует чрезмерно много времени и усилий со стороны руководителя, встречает в штыки изменения или постоянно на все жалуется. Это «съедает» очень много нервов – начальники тоже люди, совсем не получающие удовольствия от работы психологами и необходимости кого-то утешать.

У меня был подчиненный В., работавший неплохо, но не хватавший с неба звезд. Незадолго до моего прихода он окончил престижную бизнес-школу и, как многие новоиспеченные МВА, ожидал повышения по карьере. Повышение же просто за диплом не дают – его надо заслужить выдающимися результатами, а их, в сравнении с другими сотрудниками того же уровня, я, к сожалению, не видела.

Первый разговор о карьере я провела с В. по своей инициативе – объяснила мотивы для повышения, обсудила, какие проекты помогут ему продемонстрировать нужные качества и результаты. Первый блин вышел комом, зато второй проект после пары фальстартов завершился успешно. В. тут же стал спрашивать о повышении, но мне хотелось увидеть ровную производительность, а не одну успешную неделю после трех проблемных. Расстались мы через полгода, так и не добившись стабильности результатов. Стоило ему сделать что-то правильно, он опять заводил разговор о том, что кого-то повысили, пусть и за очевидные достижения, а он все на той же должности. В конце концов В. решил перейти в другой отдел в надежде на более скорое повышение, так и не случившееся до сих пор, годы спустя. Я не возражала против перехода: затраты моего времени на руководство В. были несоизмеримы с его вкладом. На освободившееся место я наняла человека, закрывавшего сделку за сделкой, и за время совместной работы дважды его повысила.

Трудными бывают и люди, спорящие по поводу каждого нового проекта, особенно если он выходит за рамки их повседневной работы. К сожалению, как ни распределяй направления деятельности внутри отдела, всегда найдутся программы, не вписывающиеся в оговоренные категории, например, связанные с новым направлением бизнеса или экстренным перераспределением загрузки. Подчиненный, постоянно жалующийся, что это не входит в его обязанности, или просто считающий каждую лишнюю просьбу поводом поплакаться в жилетку о несовершенстве организации дел в компании, вряд ли может рассчитывать на благодарное отношение начальника.