Вверх! Практический подход к карьерному росту
Шрифт:
Назойливое внимание
Микроменеджмент является одной из самых распространенных жалоб на своего начальника. Почему он все время лезет в ваши дела, просит держать его в курсе самых мелких событий и пытается давать указания, как что делать, часто расходящиеся с тем, как это делали бы вы? На самом деле все ситуации разные – вот как минимум четыре объяснения. Начальник может:
– пытаться внести изменения в стратегию, а для этого перехватывать у вас контроль над процессом;
– оказаться в области собственной некомпетентности и пытаться разобраться в предмете;
– не доверять лично вам – либо потому, что еще не имел возможности изучить ваш стиль работы, либо видит какие-то пробелы и хочет что-то изменить в вашем поведении;
– и наконец, просто не понимать, что вы воспринимаете его
На вопрос, какое из предположений ближе к истине, можете ответить только вы, но задуматься над происходящим и принять определенные решения придется, потому что бороться с поведением начальника в каждом случае придется чуть по-разному. Давайте разберем эти четыре случая.
Обе руки на рулевом колесе
Порой начальник пытается ввести достаточно серьезные изменения в стратегию вашего подразделения. Значит, руководителю надо, чтобы вы начали делать что-то по-другому. Те, кто водит машину, знают: на прямой и ровной дороге можно руль держать послабее, да еще одной рукой к кружке кофе тянуться. Но если машину надо резко повернуть, то лучше взяться покрепче за руль двумя руками. Вот в роли такого руля вы и оказываетесь: руководитель пытается ухватиться за ситуацию более цепко, чтобы совершить поворот, получить контроль над тем, что и как делается в отделе. А вам, как, наверное, и рулю, это не очень нравится.
Лучшее, что вы можете в этой ситуации сделать, – это. помочь начальнику. Быть какое-то время тем самым послушным «рулем», потому что чем быстрее и эффективнее вы поможете осуществить «поворот», тем быстрее ослабнет контроль. Если вы подозреваете, что поворот ведет отнюдь не к лучшему, подумайте, какие объективные сигналы покажут, что наступило ухудшение. Будет ли это уменьшение прироста новых заказчиков в системе или рост количества жалоб на качество? Выждав некоторое время, аккуратно поделитесь с начальником этими данными вместе с предложением несколько изменить план. Тем не менее стоит помнить, что новый начальник поставлен во главе бизнеса и, по всей видимости, при необходимости имеет основания стратегию менять. В случае неудачи репутация руководителя пострадает, так что с любой точки зрения вам не стоит быть причиной, явной или мнимой, того, что предложенные им изменения не сработали.
Я неоднократно наблюдала сопротивление изменениям именно со стороны людей, которые должны были бы помочь начальнику их внедрить. С разных «смотровых площадок» – и как сторонний наблюдатель, и как человек, призванный заменить несправившегося, и в качестве начальника. Во всех случаях ситуация заканчивалась смещением или значительным замедлением по карьере того, кто был выбран на роль «рулевого колеса».
Однажды я получила на руки новый отдел, занимавшийся среди прочего привлечением новых заказчиков для одной из линий серверов. Через несколько дней выяснилось, что дивизион не выполнил план продаж за квартал, и мы стали анализировать причины. Оказалось, что маркетинговые программы систематически отставали от намеченных целей. Во-первых, они были недостаточно сфокусированы. У больших и малых серверов были разные заказчики и разные критерии покупки, но наши материалы не делали между ними различий. Во-вторых, набор тактик (то есть разовых маркетинговых акций, таких как почтовая рассылка или конференция) имел перекос в сторону общей информации о продуктах. Не хватало семинаров или телемаркетинга, позволяющих отобрать потенциально заинтересованных покупателей. Необходимо было очень быстро изменить материалы и перебалансировать кампанию. И тут я столкнулась с жесточайшим сопротивлением, вплоть до саботажа и обмана, со стороны подчиняющейся мне руководительницы отдела маркетинговых программ. К сожалению, впоследствии я узнала, что одной из причин этого было ее желание занять мое место: она необоснованно считала себя кандидатом на мою должность и была очень расстроена, когда меня пригласили из другого дивизиона. Я старалась помочь, объяснить причины своих требований, предложить варианты. Но в конце концов жалею об одном – что слишком много времени дала ей, чтобы себя реабилитировать, искренне веря, что во второй или в третий раз у нее получится лучше. Когда я заменила руководителя отдела, мы за полтора месяца перепланировали работу и добились хороших, измеримых результатов. В этой ситуации я, по всей видимости, была трудным или, по крайней мере, неприятным начальником. Моя подчиненная могла добиться совсем другого результата для обеих из нас, если бы своевременно последовала моим требованиям и внесла изменения в свою работу.
Первый уровень некомпетентности
Одной из причин микроменджмента может быть то, что начальник оказался в области, которую плохо знает. Это вовсе не обязательно означает выполнение принципа Питера, гласящего, что в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Люди обучаемы и со временем осваивают новые дисциплины, хотя и необязательно продолжают после этого двигаться вверх в силу возраста, кадровой ситуации в организации или собственных карьерных приоритетов. Но так или иначе, перейдя на новую работу, многие из нас бывают незнакомы с некоторой ее частью. Например, тот, кто успешно занимался продажами и маркетингом программного обеспечения, став генеральным директором линии продуктов, вынужден еще и взаимодействовать с разработчиками, то есть руководить людьми более компетентными в некоторой дисциплине, чем он сам.
Если чувство неприязни основано исключительно на вашем преимуществе в знании предмета, то лучше пересмотреть собственное отношение к ситуации. Можно задать себе вопрос, почему он обогнал вас по карьере, или просто согласиться с тем, что умный и трудолюбивый человек тоже со временем освоит новую работу. Если вы заинтересованы сделать карьеру, а не брюзжать, то ваш лучший ход в этой ситуации – стать советником и помощником новому руководителю.
Человек, осознающий нехватку опыта в области, которой руководит, понимает, что надо учиться – отсюда попытка вашего нового начальника вникать в детали, о которых он вас спрашивает. При некотором отсутствии деликатности с его стороны это воспринимается подчиненными как микроменеджмент, попытка влезать в их дела и излишний контроль.
Я бы последовала рекомендации, которую дала Кати Блэк, глава корпорации «Херст», в своей книжке «Основы Блэк» [10] : обращайтесь с начальником как с маленьким пугливым зверьком. Никаких сюрпризов и неожиданностей – ни плохих, ни хороших, – он должен чувствовать, что контролирует ситуацию. Помогите руководителю хорошо выглядеть перед своим боссом – это поможет установить доверие и укрепить уверенность в себе. Найдите время и способ заранее рассказать о том, что собираетесь предпринять и почему, причем с глазу на глаз, чтобы руководитель не стеснялся задать слишком простой вопрос.
10
Cathy Black, «Basic Black: The Essential Guide for Getting Ahead at Work (and in Life».
Не стесняйтесь предложить другой, четко обоснованный план действий. Но никогда не спорьте прилюдно, чтобы человек неопытный и, возможно, комплексующий по этому поводу не почувствовал в диспуте угрозы. Станьте тем экспертом, к которому обращаются в трудную минуту, зная, что вы на его или ее стороне.
Наконец, если вы все же получили указание действовать вопреки вашему профессиональному опыту, спросите себя, насколько будет велик возможный потенциальный ущерб. Если вы подведете компанию под нарушение закона Сарбейнз – Оксли, рискнете здоровьем людей или нарушите профессиональную этику – смело звоните в колокола, обращайтесь к юристам или вышестоящему начальству. Но если ущерб не столь драматичен, может быть, стоит вспомнить, что нельзя научиться новому, не совершив ошибок, и признать за начальником это право. Тем более что у навязанного вам решения могут быть причины, пока что невидимые и непонятные вам, например договоренность о компромиссе с другим отделом или грядущая покупка другой компании.
Договорившись о таком плане действий, даже неверном с вашей точки зрения, не машите кулаками после драки. У вас будет время отыграться или совершить свои ошибки, когда вы займете место руководителя. Боитесь, что плохой руководитель свалит свои ошибки на вас? Или что, если его отстранят от должности, вас заденет осколком раньше? Задокументируйте указания под видом вежливого письма, поделитесь вашими опасениями с возможным свидетелем – вашим ментором или представителем отдела кадров, но будьте предельно точны в деталях и логичны в рассуждениях.