Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Руководитель говорит: «В нашей компании внедрена система, помогающая согласовать личные цели с корпоративными. Сначала сотрудники при помощи заданной системы формулируют личную миссию. Затем с каждым сотрудником обсуждается возможность включения личной миссии в корпоративную».
Мечтая о… невероятной конкурентоспособности бизнеса
Все говорят о характере отношений и обещают изменения. Изменения жизни к лучшему. IВМ предлагает… новый оригинальный мир. Starbucks предлагает… нового-меня-на-утро. Что предлагает ваш бизнес клиенту? Есть ли у него миссия и видение развития?
Ваши люди должны знать
В любом бизнесе может быть поставлена цель: например, «повысить производительность на х% по сравнению с предыдущими годами» или «увеличить прибыль на х%». Вас это вдохновляет? Лично меня – нет! Кого это может вдохновить? Может, ваших сотрудников? Сомневаюсь. Что здесь особенного? Людей вдохновляют так называемые социально ориентированные цели: например: «Создать лучший в мире… автомобиль… [продукт], исключительно необходимый и доступный».
Поэтому сформируйте ВИДЕНИЕ: представьте во всех деталях ваше будущее, так, как будто вы уже достигли своей цели.
ВИДЕНИЕ: я представляю себе…
Представьте, что прошло три года после проведения стратегической сессии, и мы успешно реализовали видение. Вы идете с другом, который говорит: «Что-то я не понимаю. Ты так долго мне рассказывал о видении, которое вы реализуете, а я так и не могу понять, в чем оно заключается». В этот момент, проходя по коридору, вы замечаете, что сотрудники ведут себя именно так, как вы хотите. И вы отвечаете другу: «Посмотри-ка сюда. Ты видишь, что там происходит? Именно это мы и стремились создать. И все люди в компании ведут себя точно так же». Но ваш друг спрашивает: «А что я должен увидеть?»
И тогда вы описываете словами то, что происходит. А теперь напишите, что именно вы скажете своему другу (четыре-пять предложений).
______________________________________________
______________________________________________
Например:
«К 2017 г. наша компания будет лидером в сегменте…
• где продукты компании являются самыми востребованными, удобными и высочайшего качества;
• где наши лидеры и достигают амбициозных целей. Они формируют себе скамейку запасных, они отличные наставники и создают выдающиеся и эффективнейшие команды. Они одержимы работой, энергичны и способны мотивировать и заряжать энергией своих людей, они решительны, настойчивы и результативны. Они – инициаторы новшеств в компании;
• где у сотрудников горят глаза, они вовлечены и мотивированы, инициативны и ответственны;
• где царит атмосфера радости и веселья, вознаграждений и признания заслуг, воодушевления».
Шаг 2. Формирование направляющей политики в стратегии, главные направления стратегического развития
Конкретная ситуация, в которой находится компания, является диагнозом, а общий подход к решению проблем, выявленных в процессе постановки диагноза, определяет направляющую политику компании, задает ограничения и общее направление движения, не указывая конкретно, что нужно делать по реализации стратегии. Направляющая политика не является ни целью, ни видением, она просто определяет метод исправления ситуации, сужая фокус внимания. Фактически направляющая политика формируется на базе нескольких стратегических направлений – это фундамент стратегии, те столпы, на которых основывается стратегия компании. Чтобы
Наше видение Сбербанка в 2018 г. сформировано на основе пяти главных направлений развития. Мы верим, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет нас к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые мы ставим перед собой на период до конца 2018 г. Эти пять направлений следующие:
1. «С клиентом – на всю жизнь»: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель – превосходить ожидания наших клиентов;
2. Команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;
3. Технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;
4. Финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;
5. Зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.
Как определить направляющую политику и главные направления стратегического развития? Вам необходимо дать себе ответ, по каким ПРИОРИТЕТНЫМ направлениям будет происходить реализация видения стратегического развития. Эти приоритетные направления развития базируются на том, в каких своих основных бизнес-процессах компания будет создавать потребительскую ЦЕННОСТЬ. Основные направления, по которым будет происходить реализация видения, в большинстве компаний строится на трех основных направлениях:
1. Управление операционной деятельностью.
2. Управление взаимоотношениями с клиентами.
3. Управление инновациями.
Из этих трех основных направлений выбираются те его составляющие, которые и станут СТОЛПАМИ, на которых будет базироваться стратегия. Обычно каждая компания задействует все три составляющие, формируя уникальный для рынка набор процессов. Как сформировать составляющие для стратегии вашей компании? Для этого нужно сделать следующее:
• выявить несколько наиболее важных процессов, которые сильнее всего влияют на создание ценности и реализации видения. Эти процессы и станут теми ключевыми направлениями стратегического развития, на базе которых будет реализовываться стратегия компании;
• установить цели и показатели в каждом из стратегических направлений.
Как выявить несколько наиболее важных процессов, которые сильнее всего влияют на создание ценности? Рассмотрим этот вопрос детальней. Необходимо выбрать те три – семь наиболее важных процессов в компании, которые и будут влиять на создание ценности для покупателя. Для этого в трех направлениях (управление операционной деятельностью, взаимоотношениями с клиентами и инновациями), составляющих цепочку создания ценности, необходимо выбрать самые основные с точки зрения стратегии. Как это сделать? Всего существуют 12 основных процессов, которые приведены ниже. Из них мы и будем выбирать стратегически важные, те, на которых базируется стратегия: