Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Предоставляя людям обратную связь по их предложениям, необходимо:
• изучить предложение сотрудника, которое поступило в виде письменного документа или во время разговора;
• определить, что хорошо придумано и что требует доработки;
• оценить актуальность, реализуемость, адекватность и т. д. В обязательном порядке необходимо оценить расчет эффективности внедрения предложения, а для более сложных и финансово емких предложений – оценить ключевые показатели бизнес-плана;
• оценить степень его проработки – вся ли необходимая информация собрана для принятия решения, задействованы ли
• принять решение: либо аргументированный отказ вообще, либо отказ принять предложение в текущем году (квартале, месяце), то есть требуется ли перенос сроков внедрения, либо вы утверждаете предложение. В случае согласия договоритесь о последующих шагах, укажите, что требует доработки.
Обратная связь по отношению сотрудника к стандартам, ценностям и принципам компании, а также к изменениям и инновациям. Главная цель: устранить неверное понимание или несоблюдение сотрудниками ценностей, принципов и стандартов компании.
Чтобы внедряемые в компании изменения (например, стандарты обслуживания) заработали, необходимо провести информирование сотрудников. Соберите персонал и объявите о новшестве. Спросите у сотрудников их мнение, пусть они выскажут свои пожелания, опасения, возражения по поводу внедряемых изменений, иными словами – вовлеките их в диалог. С этой целью можно использовать анкетирование, ящик предложений или персональные разговоры с сотрудниками. Обязательно проработайте и по возможности устраните их опасения и препятствия, которые могут помешать внедрению новшества.
Обратная связь сотрудникам по внедряемым изменениям и инновациям должна содержать в себе:
1. Психологическое присоединение к ситуации, с которой предстоит справиться сотрудникам;
2. Похвалу сотрудников за названные ими существенные риски и оправданные опасения;
3. Дополнительную информацию, предложения, призванные ответить на возражения и развеять неоправданные опасения сотрудников, минимизировать риски внедрения.
Однако одного информирования сотрудников будет недостаточно. Необходимо также контролировать соблюдение сотрудниками стандартов работы, ценностей и принципов компании и давать оценку в виде обратной связи. Только так вы сможете обеспечить его соблюдение.
Найдите время в течение недели для индивидуальной встречи с подчиненными. Постарайтесь встретиться абсолютно со всеми членами своей команды и предоставьте обратную связь. Конечно, руководителю постоянно давать развернутые отзывы о работе направо и налево, вверх и вниз – дело хлопотное и съедающее невероятно много времени, словом, это непросто. А время руководителей, как известно, ресурс достаточно дорогой. Однако, если необходимо повысить эффективность того или иного сотрудника, без этого бизнес-процесса не обойтись. Потраченное на конкретизацию замечаний время помогает сотрудникам уяснить свои плюсы и минусы и улучшить работу. Вас приятно удивят изменения, происходящие с людьми.
Как не нужно давать обратную связь. Эффект «ШООПП»
Руководитель, осуществляя обратную связь, должен избегать жестких и нелицеприятных отзывов. Почему? Давайте рассмотрим на примере. Ваш сотрудник провел презентацию своей идеи среди менеджеров подразделений, по факту которой вы ему даете обратную связь: «Твоя презентация никуда не годится, она была проведена паршиво, это самая худшая презентация, которую я когда-либо слышал!!!» Знаете, какова реакция сотрудника в такой ситуации? Обычно реакция на жесткий отзыв происходит по шаблону ШООПП, по первым буквам его пяти эмоциональных реакций. Знание ШООПП спасает от многих неприятностей:
Шок. В этой фазе жертва «разноса» почти парализована неприятным для себя открытием. Иногда неожиданность для человека настолько велика, что он просто отказывается верить – «тут какая-то ошибка», «это не про меня», «вы перепутали», «у меня большой опыт в проведении презентаций» и т. д.
Обида. Симптомы этой фазы проявляются иногда уже через секунду, а иногда через несколько дней. Сотрудник, которого вы раскритиковали, ощущает себя несправедливо обиженным. Нередко он думает о том, что его труд не ценят: «Сколько я старался, сколько времени убил на изучение, подготовку презентации – и вот, получил вместо благодарности!»
Отторжение руководства. В этой фазе сотрудник для себя решает, к примеру: «Инициатива наказуема, в этой компании не ценят мою работу, ко мне не прислушиваются, зачем я потратил столько усилий и времени, любой может незаслуженно раскритиковать, для этого не нужно большого ума (!) и т. д.». Очень многие люди просто не приемлют отрицательные отзывы о своей работе. Поэтому, даже если к работе сотрудника есть вопросы, необходимо помочь ему здраво, без эмоций оценить свою работу: что было хорошо, а что требует доработок, для того чтобы сотрудник дошел до следующих двух фаз.
Принятие. На этой фазе сотрудник уже более или менее спокойно продумывает высказанные претензии и мало-помалу соглашается с тем, что в них много истины: Видимо, так и есть… Впрочем, меня кое за что и хвалят…»
Наступает последняя фаза: Помогите! Сотрудник переварил критику. Чтобы развиваться, расти дальше, нужно как-то устранять отрицательные моменты в работе. Вместе с руководителем (самостоятельно вряд ли он сможет учесть все детали) такой сотрудник разрабатывает план, как бороться с собственными недостатками, и затем искренне пытается исправиться.
Как правильно критиковать результаты работы сотрудника
Возвращаясь к нашему примеру, если сотрудник услышал только то, что его презентация была проведена плохо, – он не получил никакой пользы, а вы вряд ли можете рассчитывать на то, что сотрудник исправится, по крайней мере раньше, чем пройдет все фазы эмоциональной реакции. Пользу сотрудник получит только тогда, когда вы конкретизируете, разложите по полочкам понятие «удачная презентация». Например, вы говорите, что удачной презентация в компании считается, когда: