Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Немировский Игорь

4. Каждое обязательство должно отвечать двум требованиям: во-первых, оно должно представлять собой конкретное практическое действие. Никакой расплывчатости. Это обязательство должно вынуждать нести ответственность за его выполнение (конкретика), чтобы не потеряться в вихре неотложных дел. Во-вторых, обязательство должно влиять на опережающий показатель. Если оно не оказывает не него непосредственного влияния, то оно не приблизит команду к достижению СВЦ. Члены же вашей команды генерируют новые креативные идеи относительно изменения показателей отчетного табло и дают слово опробовать новые идеи, тестировать гипотезы и получать результаты.

Спрашивайте, а не говорите. Создайте вовлеченность

Хотя

руководитель команды отвечает за выполнение командой СВЦ, выбирать их должны непосредственно сами участники команды. Это очень важно! Если просто отдавать указания команде, она мало чему научится. Но если члены команды будут регулярно сообщать вам, что необходимо для достижения СВЦ, они многое узнают о реализации, точно так же, как и вы. Необходимо, чтобы каждый член команды лично отвечал за выполнение взятых на себя обязательств. Как руководитель, вы можете консультировать людей, которым нелегко выбрать обязательства, имеющие важное значение, но самое главное, чтобы, в конечном счете, ЭТИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПРИНАДЛЕЖАЛИ ИМ, а не ВАМ.

Руководитель команды и команда должны принять ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за задачи по СВЦ. Принятие ответственности – это когда каждый сотрудник и команда скажут: «Мы сделаем это за текущую неделю». Вы должны спрашивать, что они планируют делать, а не спускать эти задачи сверху. Тогда ваши люди будут вовлечены и более активно выполнять все необходимое для достижения цели. Этот принцип можно назвать «Спроси, а не скажи». Вовлеченность требует от вас передать ответственность и полномочия команде, поставив цель, а поиск путей дать на откуп команде, так как важным для успеха является авторство изменения. Необходимо создать такую ситуацию и условия, в которых люди сами станут инициаторами перемен. Людям очень сложно принять совет других.

Научите команду самостоятельно контролировать выполнение взятых на себя обязательств

Для этого команда должна сформировать план задач по принятым обязательствам. А вы должны им привить культуру ответственности за взятые на себя обязательства. Люди, которые выполняют вовремя и в срок, а также с необходимым качеством все задачи, – должны поощряться как материально, так и с помощью признаний и вознаграждений. Они должны получать новые проекты, повышения по должности и т. д. Те сотрудники, которые не выполняют свои план и взятые на себя обязательства, должны отчитываться перед равными себе по должности. Если это руководитель, то он отчитывается перед равными себе по положению руководителями о выполнении обязательств. И если он их не выполнил, он вынужден объяснять равным себе, почему так произошло, и что они собираются делать для исправления положения. Сам факт наличия таких разговоров заставляет менеджеров стремиться избегать ситуации невыполнения своих обязательств, так как они будут стремиться попасть в ряды лучших.

В системе результативного управления руководитель не завершает совещание или разговор, не резюмировав, что должна сделать каждая из сторон.

Отчетность на собраниях по СВЦ

Та отчетность, которая рассматривается на совещаниях по СВЦ, – является личной, а не общеорганизационной. Поэтому каждый сотрудник несет ответственность за еженедельное обязательство, принятое лично и которое он в силах сдержать, вместо ответственности за общий результат, на который он не может лично повлиять. Каждый раз сотруднику придется докладывать о своих личных результатах не только руководителю, но и коллегам, что сильно повышает ответственность человека. А финальный вопрос на совещании по СВЦ прозвучит так: «Мы сделали то, что пообещали?» При положительном ответе, когда члены команды видят, как коллеги регулярно исполняют свои обязательства, они проникаются взаимным уважением и доверием. Вследствие этого резко возрастает качество работы.

Каждая команда еженедельно сообщает, что успела сделать, насколько она приблизилась к достижению СВЦ

и как улучшить показатели на отчетном табло. Это формирует культуру активного вовлечения сотрудников, которые несут ответственность за результаты перед собой, руководителем и друг перед другом. Такие совещания по СВЦ несут гораздо больший заряд энергии, нежели традиционные совещания. Необходимость отчитываться перед коллегами на собрании по СВЦ служит гораздо более мощным фактором, влияющим на качество работы, чем необходимость отчитываться перед руководителем. Люди не слишком стараются не разочаровывать руководителя, но из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей команды.

Совещание по СВЦ должно поощрять эксперименты с оригинальными идеями. Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый член команды активно участвует в мозговом штурме.

Система результативного управления обеспечивает результаты, основываясь не на власти, а на искреннем желании каждого члена команды почувствовать свою значимость, выполняя важную работу и в конечном счете одержать победу.

Звонки эффективности по понедельникам

Для контроля за еженедельными планами используйте звонки эффективности. Эти, в том числе видео– или Skype-конференции, предполагают непрерывный анализ деятельности, в ходе которого результаты работы подразделений и компании сравниваются за предыдущий месяц и за год нарастающим итогом сравниваются с обязательствами, которые брали на себя руководители. Такие инструменты являются механизмом раннего предупреждения проблем. Точно также как и с СВЦ, тот, кто не выполняет план, должен объяснить, почему это произошло и ЧТО ОН в СВЯЗИ с ЭТИМ СОБИРАЕТСЯ ДЕЛАТЬ.

Эти звонки эффективности служат внедрению ранее неизвестных стандартов ответственности.

Вы даете понять, что, когда вы подписываетесь под цифрами, вы даете обязательство за всех своих сотрудников. Общение происходит открыто перед коллегами. Вы вытаскиваете на свет как положительные, так и отрицательные факты. А если недостатков слишком много – вы остаетесь поговорить с менеджером «после уроков».

Используйте информационное табло отчетности, график подотчетности

Внедрите дисциплину отчетности в каждом подразделении

Ваша команда может сформировать отличный план по достижению целей. Но, если вы не сформируете систему регулярной отчетности, ваша команда и каждый ее сотрудник никогда не будут выкладываться в процессе своей работы на полную. Первое время показатели отчетного табло начнут улучшаться. Люди внимательно будут их изучать, думая, как дальше повышать эффективность. Но пройдет совсем немного времени и команда опять столкнется со срочными делами. И тогда ежедневная рутина одержит победу в борьбе с вашими приоритетами, а сотрудники отложат работу над СВЦ и займутся срочными и неотложными делами. Произойдет следующее: никто целую неделю ни разу не обновит цифры на отчетном табло. Потом – целый месяц. После этого кто-то из команды случайно вспомнит, что пора внести новые цифры. Внеся их, команда замечает совершенное отсутствие изменений в лучшую сторону. И это понятно, ведь команда перестала совершать действия, которые ведут к реализации СВЦ. Происходит демотивация команды, сотрудники говорят, что новый инструмент менеджмента не работает. Поэтому в следующий раз никто не пожелает обновлять данные. Пройдет еще немного времени, и на отчетное табло все махнут рукой, и в конце концов его попросту снимут. Потому что отчетное табло будет служить пугающим напоминанием о том, «что мы должны делать, но не делаем». Поэтому команде захочется убрать наглядное напоминание о несделанном, как правило, аргументируя следующим: «Зачем нас постоянно оценивать?», «Мы и так загружены текущей работой, неужели не видно, зачем еще этим заниматься?»