Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

Голдратт Элия М.

— Хорошо, теперь, как я понимаю, мы готовы составить презентацию? — спросил Роджер.

— Практически, — ответила она. — Думаю, того, что мы сейчас обсудили, достаточно, чтобы управляющие магазинами были готовы выслушать ваши предложения.

— Только выслушать? — Пол явно был настроен более оптимистично.

— Это большой шаг вперед, — возразила Кэролайн. — А затем начнутся «да, но...».

— Управляющие... — вздохнул Роджер. — Очень скромные «да» и множество больших «но».

— В нашей ситуации такой шаг вперед — почти победа по сравнению с «это бессмысленно, я даже слушать не хочу», — парировала Кэролайн. — Ребята, вам нужно проделать еще массу работы, чтобы хорошо подготовиться.

Поразмыслить о том, какие «но» они вам выскажут, и найти правильные доводы по каждому из их сомнений.

— Я слишком хорошо знаком с этими «но», — сказал Пол.

Они работали до самого рассвета.

* * *

Презентация началась час назад и до сих пор шла успешно. Управляющие магазинами собрались в небольшом конференц-зале штаб-квартиры Hannah’s Shop. Роджер и Пол закончили с первой частью презентации и приготовились отвечать на вопросы. Пока что все шло неплохо, им удалось избежать конфронтации, а враждебность, заметная в начале встречи, сменилась легким любопытством.

Первый вопрос задала Картер, самая молодая из управляющих.

— Несмотря на все, что вы сейчас сказали, — заявила она, — мне по-прежнему не нравится мысль сплавить весь мой товар на склад. Если я так сделаю, а другой магазин начнет продавать мой товар быстрее меня, особенно если это более крупный магазин, то к моменту, когда товар мне понадобится, он уже разойдется. Я бы предпочла контролировать ситуацию, а не терять товар. Сами знаете, что такое потерянные продажи.

— Разумно, — ответил Пол. — Но позволь спросить, сейчас в твоем магазине есть позиции, по которым товара не хватает?

— Куда больше, чем хотелось бы.

— А как ты думаешь, сколько таких позиций, которые твой магазин продал бы в мгновение ока, лежат в данный момент бесполезным грузом в других магазинах региона?

— Я не знаю, — честно ответила она. — Думаю, полно.

— А мы проверили. — Пол открыл слайд с круговой диаграммой. — В данный момент наши магазины испытывают постоянную нехватку примерно тридцати процентов товарных позиций. Это типично для отрасли. Но вот что нас поразило: прямо сейчас по шестидесяти восьми процентам позиций, которых нет хотя бы в одном магазине, в других магазинах региона есть запас не меньше чем на два месяца продаж. Понимаете, что это значит? — спросил он и, не дожидаясь ответа, продолжил: — Это значит, что, если мы объединим наши запасы на региональном складе, в каждом магазине число дефицитных позиций немедленно упадет на две трети, примерно до десяти процентов. Вот и все: продажи сразу же вырастут на двадцать процентов. Картер, разве ты не хотела бы, чтобы дефицит сократился до десяти процентов?

— Я хотела бы, но, Пол, что будет, когда эти два месяца закончатся? — настаивала Картер. — Возьмем позицию, по которой у меня есть запас, а у другого магазина — нет. Я согласна, что если верну запасы на склад, то получу такую гарантию на два месяца, потому что в регионе в целом запасов хватит на два месяца. Но что будет дальше? Дополнительные закупки мы всегда ждем от четырех до шести месяцев. Я уж лучше буду держаться за свои запасы.

— Позволь мне ответить, — вмешался Роджер, видя, что Пол слегка раздражен ее словами. — Вот здесь в дело вступаю я. Сейчас, когда в одном из магазинов закончится какой-то товар, я, честно говоря, и глазом не моргну. Я знаю, что почти наверняка в других магазинах его полно. И если вы, ребята, даже не пытаетесь разумно распределить товар между собой, то какой смысл заказывать поставку из другого региона? Если все, что нужно одному магазину, есть в других магазинах, для меня это только лишняя головная боль. Но представьте, что мы объединили свои запасы. В этом

случае я знаю, что если какой-то товар закончится в одном магазине, значит, его нет нигде. И тогда, уж будьте уверены, я сделаю все, чтобы получить нужные вам позиции из других регионов. А в остальных девяти регионах товара много.

— Но удастся ли это? — спросила Картер. — Если какой-то товар является ходовым у нас, то, вероятно, он и в других регионах продается хорошо.

— Могу сказать по своему опыту, — уверенно ответил Роджер. — В последние несколько месяцев я запрашивал на других складах все больше и больше позиций, чтобы покрыть реальные потребности магазина в Боке. И в трех случаях из четырех у меня не было никаких проблем с тем, чтобы получить нужный товар. Это значит, что число дефицитных позиций у вас должно упасть с тридцати максимум до десяти процентов.

Дуайт, сидевший рядом с Картер, прошептал ей что-то на ухо. Улыбаясь, она ответила Роджеру:

— Если вам удастся снизить мой дефицит хотя бы наполовину, я буду очень довольна.

Вчера они сомневались, стоит ли следовать совету Кэролайн: сначала не показывать никакой статистики, а просто рассказать о том, насколько сократится дефицит в итоге эксперимента. Кэролайн утверждала, что они добьются гораздо большего успеха, если подождут, пока аудитория не сформулирует ответ на этот вопрос сама, опираясь на собственные сомнения. Пол оглядел присутствующих, пытаясь понять, каковы их позиции. На общем фоне выделялось одно хмурое лицо: Делакрус. Ну что же, подумал Пол, все сердца не завоюешь. Он сделал глоток воды и спросил:

— Еще вопросы?

— Можно? — поднял карандаш израильтянин Моти, управляющий магазином в городе Юпитер.

Пол кивнул.

— Что если на складе возникнет проблема? — спросил тот. — Например, если сломается грузовик? Пару недель назад такое было — спроси Роджа.

— Моти, — попытался объяснить Пол, — мы же не просим тебя держать в магазине запасы всего на один-два дня — скорее на две недели. Мы понимаем, что возможен форс-мажор вроде поломки машины. Даже без учета этого обстоятельства надо помнить, что продажи могут колебаться, и такие колебания могут быть сильными. Но двухнедельный запас станет для вас достаточной гарантией. Представь, что буквально по каждой позиции у тебя есть запас на две недели. Даже если грузовик не приедет во вторник, он прибудет в среду. Не жди, просто продавай — и продажи пойдут лучше, чем когда-либо.

— Я понимаю, две недели — это вполне достаточно в сравнении с теми объемами, что мы обычно продаем, — сказал управляющий магазином в Палм-Бич Ник Нгуен.

— Рад, что ты согласен, Ник.

— Но секундочку, есть другая проблема. Если на стеллажах будет выложен товар только на две недели вперед, разве магазин не будет выглядеть полупустым?

— Так заполни его другими позициями, — ответил Пол. — Я сам так сделал. У меня было около двух тысяч позиций, а за прошедший месяц я добавил еще пятьсот. На складе в два с лишним раза больше позиций, чем в каком-либо из магазинов. И выручка от этих новых товаров огромна. Посмотри на статистику: именно поэтому прибыль моего магазина так резко выросла за последнее время.

Ник откинулся в своем кресле, явно удовлетворенный ответом.

Даже Моти, который всегда выглядел так, будто учуял неподалеку тухлую рыбу, выдавил слабую улыбку.

— Можно мне? — Элеонора, руководившая магазином в Орландо, была самой опытной из всех управляющих. Пол знал, что убедить ее очень важно, потому что это повлияет на мнение остальных. Протерев очки, она спросила:

— А что если все это не сработает? Что если мы передадим товар на склад, переоформим его по бумагам, а показатели магазина останутся на том же уровне или даже ухудшатся?