Я такой как все
Шрифт:
14 октября мы подписали договор с немецким концерном Krones AG. На церемонию прилетели исполнительный вице-президент Krones Райнульф Дипольд и управляющий директор Steinecker («дочки» Krones – исполнителя проекта) Йозеф Конигер.
Мы выбрали Krones, потому что компания зарекомендовала себя как разработчик самых передовых технологий и обладатель запатентованных решений в области пивоваренного оборудования. Такого в России ещё не было: чтобы современный завод был построен немецкими фирмами «под ключ»: от закладки фундамента до монтажа бутылочной линии.
Антон Большаков, бывший заместитель председателя правления банка «Зенит»:
Олег пришёл и попросил денег на небольшой цех. Он ведь не попросил денег на Днепрогэс. До завода у нас было много других совместных проектов. За это время человек заработал положительную
А когда ты строишься и развиваешься, деньги всегда нужны. И немного больше, чем существующее кредитное плечо. Олег сам сейчас банкир, понимает. У нас было три направления сотрудничества – «Дарья», рестораны и пиво. Два завода – маленький и большой – в Пушкине под Петербургом. Когда мы начали вместе работать, у него был один ресторан в Питере. Остальные рестораны сети построены на заёмные средства. Все кредиты по ним возвращены. Все довольны, все смеются. Претензий ни у кого нет.
Не считаю, что при кредитовании Олега под пивоваренный завод риск был запредельный. Отрасль консолидировалась, росла каждый год по 25 %, ей нужны были мощности. Был риск в том, что в Санкт-Петербурге пивных мощностей слишком много. Но была и вера, что всё будет хорошо. Конечно, «на веру» никто деньги не даёт, но мы всё обсудили – как дальше развиваться, кто в случае чего будет бизнес покупать. Но всё и получилось так, как планировали.
Пока строился большой завод, я в основном торчал в Москве, занимался финансами и кредиторами. В Пушкине постоянно жило несколько десятков немцев из фирм Krones, Steinecker и Ziemann. Контролировал процесс Андрей Мезгирёв, которому я звонил по восемь раз в день.
Андрей – ещё один удачливый талантливый управленец из моей команды. Я рад, что он открыл своё дело и, насколько я знаю, дела идут успешно. Вот вам пример преобразования успешного управленца в предпринимателя. К сожалению, процент таких невелик, но он есть. Сейчас он сам что-то успешно строит, производит, сотрудничает с РЖД, у него в подчинении несколько десятков людей. Работает на благо страны.
До переговоров с немцами я рассчитывал построить и запустить завод к летнему сезону 2004 года. Они убедили меня, что это нереально, и мы передвинули дату на первое сентября 2004 года. «Таким образом, завод будет построен за 11 месяцев – это абсолютно рекордные сроки не только по российским, но и по мировым стандартам», – писали мы в пресс-релизе по итогам подписания договора. Но жизнь всё расставила по местам, строительство завода затянулось на девять месяцев и завершилось только летом 2005 года. Поэтому мой вам совет: закладывайте лаги в инвестиционные проекты. Знайте: что-нибудь обязательно пойдёт не так, как планировалось. Особенно в России и даже с подрядчиками из Германии.
Глава 24
Пива нет
Строя завод на кредитные деньги, я, конечно, рисковал. Журналисты задавали коварные вопросы:
– С вводом нового завода мощности компании увеличатся в девять раз. Вы не боитесь, что рынок не сможет поглотить столько пива от «Тинькофф»?
– Я всегда боюсь, но делаю. Такова моя судьба предпринимателя и бизнесмена. Не боятся только дураки. Смешно сказать: год назад мы боялись, что не продадим 12,5 миллиона литров.
– У вас есть ноу-хау, как обеспечить загрузку нового завода?
– У меня есть будёновка. Я её периодически одеваю. Секрет непобедимости Красной Армии был в будёновке. Вот и я надеваю её, и мы всех побеждаем.
Я рисковал, но, как считаю, разумно. Во-первых, у крупных игроков рынка не было собственного производства на Северо-Западе, и они, по сути, отдавали этот рынок «Балтике» и Heineken, купившим не только пивоваренный бизнес «Браво», но комбинат Степана Разина в Питере. То есть потенциальный спрос на завод со стороны «больших» присутствовал.
< image l:href="#"/>Строя завод, я понимал, что это хороший товар для больших пивоваренных компаний. Так и получилось
Антон Большаков бывший заместитель председателя правления банка «Зенит»:
Олег, безусловно, неординарный человек. Выдающийся. Человек, сделавший себя сам. Харизматичный, жёсткий, где-то диктатор. Тем не менее он умеет работать с людьми. Интуиция и харизма – вот что ему помогает. Интуиция помогает выбрать правильный путь, харизма – увлечь людей, направить. Он лидер. Напористость, вера в то, что он делает, позволяют привлечь ресурсы и что-то создать.
Получить кредит в банке – это вопрос презентации. Если человек верит в
У Олега бизнес изначально очень экономный. Это бизнес, который двигают люди, а не цены на ресурсы. И в нём особо не разгуляешься.
Во-вторых, на случай, если интересного предложения по продаже завода не будет, мы готовились к выпуску более массового пива, чем «Тинькофф». Стало ясно, что с его ценовым позиционированием крупный завод им не загрузить, а переводить его в более низкую нишу не хотелось. Поэтому мы придумали бренд «Т», рассчитанный на студентов. Кроме того, я вёл переговоры с западными производителями о лицензионном розливе продукции их брендов.
Параллельно мы экспериментировали с новыми для российского рынка продуктами – а вдруг пойдут! В 2003 году запустили пиво «Текиза» с текилой и лаймом – лёгкий напиток с небольшим содержанием алкоголя. Он хорошо утоляет жажду – в этом мы убедились, когда отдыхали с сотрудниками в Сан-Франциско на вилле директора San Francisco Chronicle. Стояла жара, и мы всю неделю пили ящиками пиво Tequiza производства Anheuser-Busch. Решили, что надо делать аналогичный продукт в России, потом поняли, что бренд в России не зарегистрирован. Мы взяли похожий бренд – «Текиза», и запустили, когда появились производственные мощности. «Текиза» удачно вышла на рынок и стала популярной, особенно среди девушек. В рекламе мы использовали слоган: «Это не секс, это любовь» и попали в цель – девушкам такой подход к взаимоотношениям с мужчинами нравится.
Другой продукт провалился. В 2004 году мы запустили в производство солодовый напиток Zooom. Формально он назывался «пиво специальное», но реально это был «ликёр на лето», по сути, – недобродившее пиво. Я скопировал Zooom со Smirnoff Malt Liqueor, который в Штатах концерн Diageo продает в огромных количествах.
Оксана Григорова, бывший директор по репутации компаний «Дарья» и «Тинькофф»:
По моему мнению, одно из самых сильных и отличительных качеств Олега – способность генерировать возможности. Для себя и для других. У него потрясающая способность расширять рамки возможного. Он «не видит берегов» – в хорошем смысле. Именно благодаря Олегу у меня, например, из лексикона полностью пропали слова «не могу», «не знаю», «невозможно». Всё смогу и всё узнаю. Ну совершенно всё – во всяком случае, в бизнесе. Потрясает энергия Олега – его на всё хватает. И если ты не ленив и не дурак, ты будешь питаться этой энергией, учиться, ошибаться, двигаться, делать невозможное – и это всё ужасно интересно. Это не работа с 9.00 до 18.00. Мы работаем всегда.
Олег – хороший вождь. Он умеет заражать, заряжать, увлекать. И ценить, и благодарить. Но, как любой вождь, он авторитарен.
С Олегом трудно работать. Планка слишком высока. Не все выдерживают прессинг, ритм. Олег много работает сам и много требует от других. ОЧЕНЬ МНОГО. ПО-НАСТОЯЩЕМУ МНОГО. Работа с Олегом – это не прогулка. Но результат стоит того. Удовлетворение от сделанной работы, от достигнутых результатов сродни эйфории. Ведь это не работа в Coca-Cola или Mars – сто лет до тебя компания работала и после тебя сто лет проработает. Тут же не было ничего – ты много работаешь – появляется нечто, что вызывает у большого количества людей интерес, эмоции, за что люди платят деньги.
Но Zooom не пошёл на российском рынке. Он оказался слишком экзотическим для нас. Так что далеко НЕ ВСЕ успешные на Западе идеи приживаются в России. Это позже на примере солодовых коктейлей доказал и Рустам Тарико. Он на петербургском заводе «Вена» стал разливать слабоалкогольный коктейль «Русский стандарт Cool», который тоже «не пошёл» на рынке.
Осенью 2004 года ещё не построенным заводом заинтересовался Sun Interbrew, и в октябре мы подписали необязывающий договор, так называемый non-binding agreement, в соответствии с которым Sun Interbrew намеревался купить завод за 300 миллионов долларов. Подписали, и ладно. В марте 2005 года мы с семьёй на детские каникулы поехали в Дубай. И когда я сидел у бассейна гостиницы Ritz Carlton, раздался звонок на мобильный телефон. Звонил президент Sun Interbrew Джозеф Стрелла – известный в России менеджер, очень агрессивный и при этом прагматичный. Он предложил встретиться и поговорить: