Яндекс.Книга
Шрифт:
Впрочем, у Жени Ломизе в «Яндексе» репутация «нашего дежурного параноика». А насчет диктатуры маржинальности есть и другие мнения. Митя Иванов, например, считает, что «выход в публичность — это единственная возможность сохранить компанию и вывести ее на новый уровень развития». А спокойный, как удав, финансовый директор Саша Шульгин и вовсе не понимает, в чем проблема:
— Наоборот, необходимость отчитываться перед публикой — это сильно дисциплинирует и заставляет думать. Беда частной компании в недостаточной мотивации: хозяину стало не так интересно, как раньше, и все посыпалось. А публичность — это очень мощный моторчик развития. Публичная компания должна регулярно отчитываться перед серьезной публикой, которая детально анализирует, что происходит в бизнесе. Приходится быть
— Но разве это не ограничивает возможность здорового риска? — видимо, я тоже параноик, во всяком случае мне почему-то очень хочется отстоять позицию Жени Ломизе.
— Это актуально для бизнеса, у которого невысокая прибыльность, — гипнотизирует Шульгин. — У интернет-компаний типа «Яндекса», Google, Facebook доходы высокие, а инвестиции в новые проекты не такие уж и большие: им, грубо говоря, не нужно заводы строить. IT-бизнес обычно растет органично, с чего-то очень небольшого, а потом этот успешный опыт масштабируется. Мы по-прежнему готовы разумно рисковать, главное — аргументировать свои действия на рынке и быть предсказуемыми. Вышли же мы как-то на турецкий рынок после IPO, хотя это был серьезный риск. Просто мы вовремя объяснили инвесторам, сколько планируем потратить на это дело. Они корректируют свои финансовые прогнозы, и ничего страшного не происходит.
Яндекс. Люди
Аркадий Волож, «Яндекс», генеральный директор:
«Россия становится эпицентром зарождения новой реальности»
Я сижу в кабинете Аркадия Воложа, за рабочим столом Аркадия Воложа и жду на интервью самого Аркадия Воложа. Любой сотрудник «Яндекса» может прийти в кабинет Аркадия Воложа, работать за столом Аркадия Воложа, пока в кабинете нет самого Аркадия Воложа. Очень скоро становится скучно: стол, кресло, монитор, клавиатура — в кабинете нет ни малейших признаков потребительских амбиций. Это будет очень серьезное интервью на тему будущего — про жизнь после IPO, про мировую экспансию российских поисковых технологий, про зарождающуюся индустрию обработки данных. Наверное, поэтому начать хочется с чего-нибудь простого и человеческого.
— Аркадий, а какова судьба той квартиры на Брянской улице, которую вы купили в 1991 году за два компьютера?
— Я ее продал, добавил все накопленные на тот момент деньги и купил трехкомнатную квартиру на улице Марии Ульяновой, там сейчас родители живут. В начале нулевых снова поскреб по сусекам и по какой-то бешеной на тот момент цене купил квартиру на Остоженке. 2800 долларов за квадратный метр, кажется. Примерно тогда же у меня появилась первая хорошая машина — Volvo S80. До этого была Skoda Felicia, а еще раньше «восьмерка», «мокрый асфальт».
— Вас миновали вредные привычки, которыми, как правило, людей обременяют высокие доходы?
— Я все время чувствовал себя достаточно богатым, чтобы позволить себе не менять привычки. С тех пор как я пошел в бизнес и в руках появилась первая пачка трехрублевых купюр, деньги перестали быть инструментом потребления. Их было всегда больше, чем я успевал про них думать. Просто сначала это были сотни долларов, потом тысячи, сегодня миллиарды, но ощущение то же самое — что потратить их нельзя никак, они какие-то бесконечные.
— Яхты, самолеты, дорогие увлечения?
— Тут мне тоже очень помог Эл Феноти, наш председатель совета директоров. Он, например, научил меня, что не надо яхты покупать — арендуй, если тебе надо. Но и в этом, честно говоря, особой надобности нет. Самолеты? Во время роуд-шоу я научился пользоваться бизнес-авиацией. Это не роскошь, а единственное возможное в таких случаях средство передвижения. Когда за мало дней нужно посетить много мест, других вариантов просто нет.
— Бизнес-авиация — это собственный самолет?
— Ты летишь в персональном самолете, но на правах пассажира, а не хозяина. Есть экономкласс, есть бизнес-класс, а есть еще уровень бизнес-авиации. Человек точно так же покупает билет и летит — но не в кресле
— Кстати, о Стамбуле. Почему первый шаг за пределы русскоязычного мира «Яндекс» сделал именно в Турцию? И для чего вообще надо было выходить на чужую территорию? Вас вроде и здесь неплохо кормят.
— Две причины. Во-первых, нам надо расти. Да, в России и СНГ мы пока очень хорошо зарабатываем, но потенциал роста тут потихоньку заканчивается. Сейчас мы растем на 30 процентов в год, потом это будет 20 процентов, 10, и дальше наступит обыкновенная стабильность. Компания изменится, станет болотцем. Между тем у нас есть некие умения и технологии, которые, как нам кажется, можно масштабировать дальше. Пока мы их применяем в очень узкой области и ограниченной географии. Мы делаем интернет-сервисы, такие популярные игрушки, это очень хорошо, они меняют к лучшему жизнь людей, но надо двигаться дальше.
— Незадолго до турецкого проекта в «Яндексе» случилось ЧП. Из-за технического сбоя локальная сеть компании вдруг стала общедоступной, и Google успел проиндексировать несколько внутренних страниц. Ничего крамольного обнаружено не было, но в результате стало известно, что наряду с Турцией в качестве первого шага на мировой поисковый рынок рассматривалась Польша. Почему выбрали все-таки Турцию? Со славянами ведь было бы, наверное, проще во всех отношениях.
— Как это обычно бывает, на выбор повлияло сочетание разумных соображений и счастливых случайностей. Разумные соображения заключаются в том, что для нас это эксперимент. Именно поэтому нам нужно взять принципиально новый рынок, который мы совсем не знаем. Нам нужно научиться входить на незнакомые рынки, высаживаться на Луну. Если мы этому научимся, то сможем выходить на любой другой рынок. В этом смысле Польша не очень подходит именно в силу своей культурной близости. А Турция — это совсем другой мир, хотя у нас и был некоторый опыт работы с казахской и татарской морфологией. Еще одно разумное соображение касается размера этого рынка. Нам было нужно что-то не очень большое, чтобы не надорваться, и одновременно не слишком маленькое, чтобы задача была достаточно сложной, а результат заметен на радарах. Турция — в самый раз, это примерно половина рынка России. Опять же щадящий объем затрат: в Турции можно, например, за 20 миллионов в год построить бренд, а в Германии нельзя. Ну а случайное обстоятельство заключалось в том, что мы в тот момент познакомились с людьми, которые занимались газетой «Из рук в руки». Это уже лет пять-семь как турецкий холдинг. Слово за слово — решили сотрудничать. Хотя, знаете, кажется, все-таки единственной настоящей причиной выхода именно в Турцию стала взаимная отмена виз между нашими странами.
— Расскажите, пожалуйста, подробнее про так называемую теорию 10–30–60. Она подтверждается на турецком опыте?
— Ну, это трудно назвать теорией. Так, наблюдение. Оно заключается в том, что почти на каждом рынке, где больше одного поисковика, мы видим один и тот же расклад: примерно процентов 60 рынка у лидера, процентов 30 — у догоняющего и еще 10 — у остальных. Возьмем США. Там у Google, как и у «Яндекса» в России, плюс-минус 65 процентов. Далее идет один и тот же Bing под двумя разными брендами — Bing на Microsoft и Bing на Yahoo!. В общей сложности 30 процентов. Возьмем Китай. До запрета Google у Baidu было 60 с чем-то, у Google — около 25. Когда Google ушел, Baidu поднялся до 85, а сейчас там появился второй китайский игрок — Qihoo, который стал быстро расти и дошел уже почти до 20 процентов. В Южной Корее тот же расклад: у Naver 60 с чем-то процентов, второй корейский игрок — 25–30. Похожая ситуация в Японии. Судя по всем этим наблюдениям, в большинстве стран мира всегда находится аудитория, которая голосует за выбор. Поэтому при появлении достойной альтернативы поисковику-монополисту у новичка есть шансы получить около 30 процентов рынка.