За что убили Кени?
Шрифт:
Приближение к вам для них не ценно.
Удаление, от вас – не печально.
И если вы все же выносите выговор, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете происходящее вокруг, неадекватно воспринимаете ситуацию.
Это только наносит вред вашему авторитету.
Это непростительно для руководителя.
А простительно лишь для безнадежного новичка.
А, завоевав авторитет, нельзя не наказывать.
Если не наказывать, подчиненный, побуждаемый естественным желанием приблизиться к центру
Он потеряет главное качество подчиненного – готовность выполнить распоряжение, еще ничего не зная о его содержании.
Не завоевав авторитет, можно наказывать лишь в том случае, если нарушен закон, установленный не вами, а вашими предшественниками.
Но и здесь заложен риск: ведь и ваши предшественники могли и не пользоваться авторитетом.
В любом случае надо знать меру.
Чрезмерное наказание выглядит как месть слабого человека.
Хорошо служить с дурным командиром, с таким, который психологии не понимает. Провинился, а дурной командир сразу взысканием тебя – хрясь по загривку, оно и легче.
А еще дурной командир сразу кричать начинает, тут и огрызнуться не грех, А вот как попадешь к такому – и мучайся, который слегка в психологии понимает. Не наказывает. Сразу.
Лучшая реакция на нарушение – реакция силы, реакция безразличия: «да, я вижу, что вы нарушаете.
Может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения. И к этому вопросу мы, несомненно, вернемся».
Недели через две.
Как в Бундесвере, где устав разрешает наказывать солдата только по истечении времени.
И уж, конечно, в интонации никакого добродушного оттенка: «ах баловник, ну погодите, уж доберусь до вас», хлопая веером по руке, приговаривая: «гадкой, гадкой».
И никакой злобы: «я злопамятен, берегитесь!...».
Только безразличие машины, которая, когда основательно разберется, может и наказать.
Но может и понять.
А может, (что менее вероятно), даже и простить.
Награждая, не обманывай.
Награждая, не прощай.
Награждается
Кто не чувствовал, что иногда легче никого не наградить, чем награждением вызвать раздоры. Ведь справедливое распределение вознаграждения с точки зрения одного – несправедливо в глазах другого.
На всех не угодишь.
И даже предлагая: «разделите сами», вы можете вызвать неудовольствие и раздражение, поскольку от него выигрывают наименее скромные.
Жадность (или недальновидность?), может стать помехой.
Вам нужно решить один вопрос. Вы об этом говорите своим помощникам. Они принимают ваше распоряжение всерьез.
А как же иначе!
И дело движется.
Но по мере того, как приближается положительный результат, иные заботы начинают одолевать вас.
И выигрыш в этом деле становится уже не столь важным.
Иной подчиненный даже спросит:
– Что, это уже не нужно вам?
– Что вы, нужно, конечно, нужно! – без особого энтузиазма заверяете вы.
Вот и дело сделано, ну какая уж тут награда, если дело, когда оно сделано, теряет важность и остроту.
Раз дело не важно, так и заслуги ваших помощников, выходит, не велики.
Можно и не награждать?
Можно.
Но на что вы будете рассчитывать в следующий раз?
ГЛАВА 5.2 SLOWLY FOOD
или
ВВЕРХ ПО ЛЕСТНИЦЕ, ВЕДУЩЕЙ ВНИЗ
«Забыли вы о том, о чем мечтали вы когда– то,
Забыли вы о пляс де ля Конкорд,
Забыли вы про галстук из каната,
Забыли вы про то, как и булыжник тверд».
Как-то автор для одной фирмы разрабатывал маркетинг– план.
Он не был принят.
Трудно сказать, хорош он или плох был. Не мне судить. Да и не в этом дело. Мотивировка отказа была уж очень необычна: «не соблюдена социальная справедливость».
Об одном жалею, не задал два вопроса:
Первый: как этот руководитель представлял себе эту самую «социальную справедливость». И,