Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь
Шрифт:
а) высочайшего уровня доверия к ней;
б) уровня уникальных знаний и опыта;
в) отсутствия перечня выполняемых ею функций в виде, зафиксированном даже не на бумаге или в файле, но хотя бы в головах ее руководителей.
В результате при увольнении этой Иры выясняется, что те ее функции, про которые смогли вспомнить, необходимо разложить на двух других Ир, одну Машу, а также Костю, Пашу и Андрея, работающих вдобавок в совершенно других подразделениях. Людям этим нужно как-то согласовывать свою деятельность, чего в компании делать почти не умеют. А еще через пару месяцев, потеряв несколько миллионов рублей, руководство догадается, что у Иры были и еще какие-то обязанности, которые теперь не выполняет никто.
«Руководящая
Чтобы было понятно, что даже в тумане бывают свои плюсы, приведу фрагмент из отчета об обследовании одного вполне успешного холдинга.
Холдинг базируется на группе лиц, объединенных родственными или доверительными отношениями. Реально в этой группе каждый занимается тем, чем хочет и может, а совместные решения принимаются консенсусом, посему структура верхней части холдинга традиционно размыта и неформализуема. На мой взгляд, для ее описания больше всего подходит термин «руководящая протоплазма» (я надеюсь, что у заказчика хватит ума не обижаться). За каждым из членов руководящей протоплазмы закреплено некоторое число сотрудников, которыми он распоряжается и функции которых уже более четко определены. Впрочем, ни закрепление, ни сами функции обычно никаким способом не зафиксированы и не формализованы, а посему тоже размыты.
Понятие должности проявляется только при печати визитных карточек или заполнении трудовых книжек, должностные инструкции формулируются устно и поддерживаются лишь на уровне их интуитивного понимания исполнителем.
Описанная модель работает уже достаточно долго и эффективно, так что глупо обсуждать ее правильность или неправильность. Шок возникает лишь у наемных сотрудников, в первый день работы получающих вводную: «Подчиняться будешь А (эта часть иногда опускается), выполнять задания Б, В и Г, а зарплату получать у Е». Впрочем, этот шок проходит, когда сотрудник убеждается, что у него получается и работать, и получать зарплату.
Механизм реализации холдингом бизнес-проектов практически неизменен. Сначала возникает бизнес-идея. Для ее реализации выбирается доверенное лицо, которому делается соответствующее предложение. Это лицо вводится в руководящую протоплазму (если оно ранее в ней не находилось). После этого выбранное лицо создает бизнес-план, обсуждает его в протоплазме и начинает его реализовывать, постепенно формируя вокруг себя ядро сотрудников, занятых проектом. В какой-то момент проект либо коллапсирует, либо выделяется из протоплазмы в виде отдельного подразделения или организации, существующей практически независимо и связанной с холдингом только финансово.
Как следствие, внутри холдинга постоянно существует некоторое количество проектов на эмбриональном и постэмбриональном уровне, что дополнительно затрудняет попытки формализованного описания его функционирования.
Как вы все-таки сможете понять, чего же от вас хотят, я не знаю. Знаю только, что на это уйдет уйма времени, сил и нервов, но результат все равно будет плачевным.
Способность начальников объяснить свои информационные потребности за последние тридцать лет изменилась мало: если раньше они просто размахивали руками, то теперь делают то же самое, но растопырив пальцы.
Что интересно, предшествующее руководящей работе образование на их мыслях и поступках практически не сказывается: и прикладные математики, и теоретические бухгалтеры говорят и поступают одинаково.
(Наверное, сейчас я должен извиниться перед руководителями, дочитавшими мои записки до этого места. По всей видимости, вы – приятное исключение из общего печального правила. И я даже иногда встречал таких и с удовольствием с ними работал. Но как же часто после начальственных бесед и производственных совещаний я вспоминаю сцену из кинофильма «Бумбараш», в которой бандит, стреляя в направлении
Ниже приведены фрагменты отчета об обследовании еще одной корпорации, в которой я оставил несколько лет своей жизни.
<…>
1.4. Задачи автоматизации
1.4.1. В качестве идеала высказывается желание иметь в центральном офисе всю информацию о закупках товаров, их хранении и продажах во всех торговых точках, складах и офисах, обо всех перемещениях финансовых и материальных средств, а также обо всем остальном в атомарном (не интегрированном) виде.
1.4.2. Ограничения по срокам фактически отсутствуют (поскольку все должно было работать вчера), ограничения по средствам также не определяются, хотя, по всей видимости, существуют.
1.4.3. Оценки эффективности той или иной информации для корпорации (убытки из-за отсутствия информации, прибыли от ее наличия) не проводились или недоступны.
<…>
1.6. Проблемы автоматизации
1.6.1. Рабочие места. Отсутствие рабочих мест суммарной стоимостью не более $2000 на человека для специально нанятых высокооплачиваемых сотрудников удивляет. Очевидно, что производительность труда человека, не имеющего даже собственного стула, не может быть высокой при всем его желании работать, которое тоже быстро исчезает.
1.6.2. Интерфейсы. Получение информации и общение с руководством происходит через «игольное ушко» – постоянно загруженного финансового директора. По всей видимости, этот документ тоже осядет в его портфеле. Доступ к сотрудникам корпорации для получения информации напрямую затруднен в связи с загруженностью последних и, может быть, из соображений секретности.
Почему бы и нет? На одном из крупных предприятий мне отказались предоставить формы счета-фактуры, объясняя это соображениями секретности.
На другом после обследования консультантов просили вернуть все копии документов (отдельно оговорив«„включая электронные копии“«).
Секретность – вообще область интересная. Мне рассказывали, что одну девушку просили после перемены фамилии заново пройти инструктаж по безопасности. – Д. К.
1.6.3. Структура. Неопределенность статуса сотрудников, занятых автоматизацией, внутри фирмы, отсутствие определенных каким-либо способом должностных обязанностей мешают в любой области деятельности, а при построении систем управления это просто анекдот. («Врачу, исцелися сам»)
1.6.4. Финансовые ресурсы. Никому не приходит в голову выбирать себе автомашину «вообще» – каждый привязывает этот процесс к своему кошельку. Некоторые останавливаются на городском транспорте. У меня есть подозрение, что я оптимизирую выбор между «Роллс-Ройсом» и шестисотым «Мерседесом», когда денег хватит в лучшем случае на «девятку».
1.6.5. Сроки. Отсутствие реальных сроков выполнения работ, даже завуалированное фразой, что все нужно было сделать вчера, развращает и исполнителей, которые в любом случае не могут выполнить работу в срок, и руководителей, которые не заботятся о своевременном выделении ресурсов.
<…>
Теперь вы поняли, что если вы работаете в таких условиях, то здесь я вам не помощник. Дерзайте сами. Ведь именно вы – «высококлассный профессионал-постановщик».
Но предположим, что вы все-таки догадались, что вам нужно сделать.
Очень много сил уйдет у вас на попытки объяснить руководству, что в учете не надо изобретать велосипед.
«Зачастую исполнительный директор страшно горд тем, что придумал велосипед с шестиугольными колесами вместо использовавшегося им ранее велосипеда с квадратными колесами. Он и не подозревает, что у нормальных людей колеса давно круглые». Эту фразу я услышал в 1996 году от А. В. Ширченко. К сожалению, я попытался записать ее по памяти только лет через пять, и поэтому цитата может быть неточной.