Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос
Шрифт:
Свести на нет эффект ореола трудно, ибо если в оценке процесса нельзя полагаться на результат этого процесса, то непонятно, что вообще брать за основу. В сущности, дело не в ошибочности оценки процессов с точки зрения результатов, а в ее ненадежности с точки зрения одного-единственного результата. Если бы нам повезло и мы смогли бы испробовать разные планы — по многу раз каждый, — то, наблюдая за успехами и неудачами, нам бы удалось определить их качество. Однако в случаях, когда мы можем испробовать план всего один-единственный раз, лучший способ избежать эффекта ореола — сосредоточиться на оценке и оптимизации своей деятельности во время ее осуществления{253}. Приемы планирования — такие, как анализ сценария и стратегическая гибкость, которые я обсуждал в шестой главе, — могут помочь организациям вскрыть сомнительные допущения и избежать очевидных ошибок, а рынки предсказаний и опросы общественного мнения — применить коллективный интеллект сотрудников к оцениванию качества планов до того, как станет известен результат. И наоборот, краудсорсинг, «полевые» эксперименты и использование существующих ресурсов, обсуждавшиеся в предыдущей главе, позволяют выяснить, что работает, а что нет, — и приспособиться к этому «на ходу». Совершенствуя процессы разработки и реализации планов, все эти методы направлены на повышение вероятности успеха. Но они
Талант против везения
Даже когда речь идет об измерении индивидуальных достижений — и то легко попасться на эффект ореола. Примером может служить наше возмущение по поводу вознаграждений в области финансов. Причина этого, если вы помните, кроется не в больших доходах банковских служащих — это мы знали и раньше, — а в том, что они получают много денег, хотя допускают чудовищные ошибки. Несомненно, в так называемой плате за провал есть нечто особенно противное. Впрочем, это проявление более глубинной проблемы всей концепции оплаты по результатам — проблемы, которая вращается вокруг эффекта ореола. Рассмотрим, например, всех сотрудников финансового сектора, заработавших большие деньги для своих работодателей и, как следствие, получивших в 2009 году право на крупные бонусы. Заслужили ли они их? В конце концов, не они ведь все испортили, так почему их надо наказывать за глупость других? Как сказал один из получивших бонус сотрудников AIG [44] , «я заработал эти деньги и не имею никакого отношения к убыткам, которые понесла AIG» {254} . Кроме того, с прагматической точки зрения при отсутствии соответствующих вознаграждений, твердят руководители, служащие, очень может быть, уйдут в другие компании. Как сказал тот же сотрудник AIG, «им нужно было, чтобы мы остались, — мы по-прежнему приносили много денег, но и могли уйти со всей своей клиентской базой к любому конкуренту или вовсе „прикрыть лавочку“, да еще и прибыль получить». Звучит разумно, но это опять-таки эффект ореола. Даже если средства массовой информации и общественность поносят одних банкиров — принесших «плохие» прибыли, — мы продолжаем верить, что финансисты, принесшие «хорошие» прибыли, заслуживают бонусов. Но ведь и те, и другие играют в одну игру.
44
American International Group, Inc. (AIG) — крупнейшая американская страховая компания. Основана в 1919 году. — Прим. пер.
Проведем следующий умозрительный эксперимент. Каждый год вы бросаете монетку. Если выпадает решка — у вас «хороший» год, если орел — «плохой». Давайте представим, что «плохие» годы — действительно плохие. То есть вы приносите своему работодателю огромные убытки. Зато в «хорошие» — равно огромную прибыль. Возьмем довольно строгую модель оплаты по результатам. В «плохие» годы вы не получаете ничего — без обмана, никаких гарантированных бонусов и акционерных опционов по заниженной цене. Зато в «хорошие» получаете очень щедрый бонус — скажем, 10 млн долларов. На первый взгляд, это справедливо — вы получаете деньги только при условии хороших результатов. Но если подумать, со временем прибыль, которую вы приносите работодателю, по сути, сводится на нет убытками, но ваше среднее вознаграждение тем не менее составляет очень симпатичные 5 млн в год. Наш друг в AIG, конечно, не думает, что кидает монетки, и, следовательно, моя аналогия, по его мнению, в корне неверна. Он искренне полагает, что его успех обусловлен навыками, опытом, тяжким трудом, но только не везением, а также что его коллеги допустили те ошибки в суждениях, которых удалось избежать ему. Но, разумеется, то же говорили его коллеги год или два назад, когда ждали огромных прибылей, оказавшихся иллюзорными. Так почему же мы должны верить ему больше, чем им? Ближе к делу: можно ли создать схемы оплаты по результатам, вознаграждающие только реальные достижения?
Одним из подходов, пользующихся сегодня все большей популярностью, являются бонусы, по сути, удерживаемые работодателем в течение нескольких лет. Идея в том, что если результаты на самом деле случайны, как случаен бросок монеты, тогда вознаграждения, базирующиеся на итогах многолетней работы, должны сводить определенную долю случайности на нет. Например, если я вкладываю средства в активы, стоимость которых резко повысилась в этом году и стремительно упала в следующем, и бонус основывается на оценке моей деятельности в течение трехлетнего периода, я его не получу. Разумно. Но, как недавно показал очередной пузырь на рынке недвижимости, ложные предположения иногда годами кажутся верными. Так, хотя увеличение периода удержания бонуса уменьшает роль везения в определении итогов, полностью оно ее не исключает. Наряду с усреднением результатов деятельности в течение расширенного периода существует и другой способ дифференциации таланта и везения — индексирование деятельности относительно группы коллег. Например, трейдер, работающий с определенным классом активов — скажем, с процентными свопами, — получает бонус только при условии превышения им показателей всех коллег в той же области{255}.
Отсрочка бонусов и индексация результатов деятельности коллег — неплохие идеи, но и они могут не решить более глубинную проблему дифференциации везения и таланта. В качестве примера рассмотрим случай Билла Миллера, легендарного управляющего инвестиционного фонда Value Trust, показатели доходности которого превышали индекс S&P 500 15 лет кряду — такое не удавалось больше никому. Успех Миллера кажется классическим примером победы таланта над везением: он действительно превосходил коллег год за годом, добившись поистине выдающихся, невероятных результатов по всем параметрам. Более того, как отметил стратег по инвестициям Майкл Мобуссин, полоса успеха такой длины среди управляющих фондами — даже если бы они все имели одинаковые шансы превзойти рынок в любой отдельно взятый год — крайне маловероятна{256}. Когда же рекордная полоса достижений Миллера закончилась, результаты его деятельности с 2006 по 2008 годы привели к тому, что усредненный 10-летний показатель Билла оказался ниже индекса S&P . Возникает вопрос: Миллер — блестящий инвестор, которому просто не повезло, или, наоборот, заурядный, чья дефектная стратегия чудом проработала столь долгое время?
Проблема в том, что сказать наверняка, судя только по статистике успехов и неудач, невозможно{257}. Как объяснял Майкл Рейнор, рассматривая деловые стратегии на примере видеовойны Sony и Matsushita, описанной в седьмой главе, стратегии инвестирования могут быть успешны или неуспешны на протяжении нескольких лет подряд по причинам, не имеющим отношения к навыкам и зависящим исключительно от везения. Естественно, удачей это выглядеть не будет. Но нельзя быть уверенным, что любое предложенное объяснение этого успеха не есть очередное проявление эффекта ореола.
Дабы убедиться, что мы не просто попадаем под эффект ореола, требуется совершенная иная мерка деятельности — оценивающая навыки человека непосредственно, а не путем выведения их из результатов, которые могут быть определены силами, не подчиняющимися его контролю. Миллера часто сравнивали с Джо Димаджио [45] , знаменитым своей поразительной серией из 56 игр в 1940–1941 годах. В некоторых отношениях их ситуации аналогичны. Например, как объяснили Стив Строгац и Сэм Арбесман, в истории бейсбола весьма вероятно, что кто-нибудь когда-нибудь выиграет 56 последовательных игр {258} . Но в случае с Димаджио мы также знаем, что средний процент отбитых им в течение этого периода мячей составлял 0,409 {259} . То есть, хотя в его ситуации и имелся некий элемент удачи, навыки Джо гарантировали ему «везение» больше, чем большинству других игроков {260} .
45
Димаджио (Ди Маджо), Джо (1914–1999) — американский бейсболист, один из выдающихся игроков за всю историю. Трехкратный обладатель звания «Самый полезный игрок». — Прим. пер.
В идеале хорошо бы иметь эквивалент процента отбитых мячей для измерения достижений и в остальных профессиях. Однако вне спорта, к сожалению, такую статистику собрать непросто{261}. Беда в том, что результаты в спорте — как индивидуальные (выходы на биту в бейсболе, количество филд-голов в американском футболе или процент дальних бросков в баскетболе), так и коллективные (количество очков, заработанных командой за игру) — повторяются много раз в обстоятельствах, близких к идентичным. За один сезон у бейсболиста может быть до 600 выходов на биту, а за всю карьеру — несколько тысяч, каждый из которых, грубо говоря, представляет собой независимый тест его навыков. Даже если речь идет о более эфемерных навыках — например, о выдающейся позиционной игре, — непосредственно измерить которые гораздо труднее, но которые по-прежнему помогают команде победить, мы располагаем почти сотней матчей каждый сезон. Все их мы можем просмотреть и понаблюдать, какой вклад вносит данный конкретный игрок в результаты команды{262}. Поначалу кажется, будто для управляющих фондами превышение индекса S&P 500 в течение года — довольно хороший эквивалент процента отбитых мячей. И действительно: топ-менеджеры с длительной полосой успеха превосходят индекс S&P 500 чаще. Согласно этому критерию, однако, в течение 40-летней карьеры управляющему фондом представится всего 40 «выходов на биту» — такого количества данных просто недостаточно для надежной оценки его деятельности{263}.
Эффект Матфея
Финансы во многих отношениях — еще не самое страшное: наличие таких индексов, как S&P 500, обеспечивает хотя бы общепринятые точки отсчета, относительно которых измеряются результаты деятельности отдельных инвесторов. В бизнесе, политике или индустрии развлечений, однако, единая мерка для оценки индивидуальных способностей отсутствует вообще, а независимых «показателей», относительно которых можно производить измерения, еще меньше. Что особенно важно, серийные достижения обычно не являются независимыми демонстрациями навыков и способностей в том смысле, как, скажем, независима каждая из побед Роджера Федерера в профессиональном теннисе. Можно предположить, что репутация спортсмена пугает противников, предоставляя ему психологическую фору, или что турнирная сетка составлена таким образом, что лучшие игроки встречаются друг с другом только в последних раундах. И то, и другое может рассматриваться как преимущество, вытекающее из предыдущих успехов. Тем не менее каждый раз, когда Федерер выходит на корт, он должен выиграть в более или менее тех же обстоятельствах, что и в первый раз. Никто ведь не думает, что ему следует предоставить, скажем, дополнительную подачу, или право опровергать судью, или любое другое преимущество только лишь потому, что он так часто побеждал в прошлом. Аналогичным образом, было бы странно начислить команде дополнительные очки в начале второй игры плей-офф Национальной баскетбольной ассоциации только за то, что она выиграла первый из семи матчей этого раунда. Одним словом, в спорте мы придаем огромное значение равенству стартовых условий для всех.
Большая часть жизни, однако, характеризуется тем, что социолог Роберт Мертон назвал эффектом Матфея — в честь библейского Матфея, говорившего: «Ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет». Матфей имел в виду только богатство (отсюда фраза «богатые богатеют, бедные беднеют»), однако, согласно Мертону, то же правило применимо к успеху вообще. Иными словами, победы в начале карьеры дают определенные структурные преимущества, которые в свою очередь повышают вероятность последующих успехов вне зависимости от способностей человека. Младшие научные сотрудники, получившие работу в лучших университетах, как правило, имеют меньше педагогической нагрузки, привлекают лучших аспирантов и легче добиваются грантов и публикации своих статей, чем их коллеги из второстепенных вузов. В итоге два человека, работающие в одной области и характеризовавшиеся сопоставимыми способностями в начале карьеры, через пять-десять лет добьются совершенно разных результатов. И только лишь потому, что их наняли разные институты! И чем дальше, тем глубже будет разделяющая их пропасть. Но и это еще не все. Успешные ученые, как правило, получают львиную долю признания за все, к чему ни приложат руку. Например, когда они пишут статью в соавторстве с никому не известными аспирантами, именно последние порой выполняют большую часть работы или подают ключевые идеи. Как только кого-то признали «звездой», он получает не только больше ресурсов и возможностей сотрудничества (что обеспечивает наилучшие результаты), но и более чем заслуженную долю при знания{264}.